Ce livre contient des conseils avisés et des témoignages d'anciens dirigeants du groupe Hyundai Motor qui ont dirigé des organisations dans ce domaine, et qu'ils partagent avec les jeunes cadres.
Plutôt qu'un manuel de leadership, nous parlons d'un « leadership qui fonctionne sur le terrain ».
Il est vivant et convaincant car il est le fruit d'un travail collectif mené par de véritables cadres du groupe Hyundai Motor pour apprendre, discuter et écrire.
Apprentissage et gestion mentale, vertus essentielles et compétences fondamentales, conseils en gestion de crise, et même la croissance indispensable aux dirigeants.
Toutes les habitudes nécessaires sont rassemblées dans un seul livre.

Le rythme des changements technologiques est véritablement rapide.
Les connaissances acquises par le passé ne suffiront pas à résoudre les problèmes actuels.
Dans le domaine de la sécurité en cas de collision où je travaille, les réglementations et les spécifications des produits de protection évoluent constamment, et la compréhension des phénomènes physiques est de plus en plus nécessaire.
L'analyse des résultats d'essais et les techniques de simulation pour les nouveaux véhicules se développent également rapidement.
Je crois que la technologie de sécurité automobile ne se résume pas à une simple compétition de spécifications techniques.
Je pense que cela implique de comprendre comment le corps humain réagit aux blessures et quels schémas suivent les accidents de la route.
En résumé, c'est un domaine qui combine non seulement le génie mécanique, mais aussi l'ergonomie et la biomécanique.
Il y a une chose que je souligne toujours à mes cadets.
Lors de l'acquisition d'une compétence, ne vous contentez pas d'examiner des données ou des chiffres ; comprenez le contexte et les éléments de contexte.
La résolution de problèmes commence par une bonne question, et connaître le contexte et les antécédents est essentiel pour poser la bonne question.
Autrement dit, plutôt que de poser des questions sur des résultats fragmentaires, nous devons nous interroger sur la cause profonde.

--- p.25

Je me souviens aussi de l'image d'un cadre que j'ai rencontré lorsque je travaillais aux États-Unis.
Lorsqu'il dînait avec ses collègues, il payait le repas avec sa carte professionnelle, mais il réglait toujours le pourboire de sa propre poche.
Je pense qu'ils ont décidé que, puisque le pourboire implique un jugement quelque peu subjectif, il n'est pas approprié de l'utiliser avec une carte d'entreprise.
Par conséquent, un dirigeant doit définir des normes claires pour ses paroles et ses actions.
Mais parfois, j'ai envie de me distraire et de fermer les yeux un instant.
Dès que la tension retombe, on trouve des excuses pour faire autre chose et on se justifie.
Pour éviter cela, les dirigeants se livrent à une lutte constante pour tenir leurs promesses envers eux-mêmes.

--- p.68

Bien que la culture organisationnelle ait considérablement évolué et soit devenue plus personnalisée, notre organisation conserve un esprit et une culture familiale.
De manager à manager, il nous arrive de voyager ensemble ou de faire des séjours en camping en famille, créant ainsi de précieux souvenirs.
Du fait de la forte culture individualiste qui caractérise notre société actuelle et de sa tendance à séparer vie professionnelle et vie personnelle, beaucoup de gens ont une opinion négative sur l'importance de nouer des relations personnelles avec ses collègues.
Cependant, les résultats de diverses expériences psychologiques montrent que la « sécurité psychologique » créée par une atmosphère familiale augmente la vitesse d’apprentissage et l’innovation dans la résolution de problèmes (voir le livre « Fearless Organization »).
Et il existe des rapports indiquant que lorsque les employés ont le sentiment d'appartenir à une organisation comme à une famille, leur sens des responsabilités, leur engagement et leurs performances sont tous améliorés (rapport Achievers Workforce Institute 2021).

--- p.93

La manière dont vous posez les questions déterminera le déroulement de la conversation.
Au lieu de poser des questions qui laissent entendre que la réponse est dans votre tête et que vous devriez essayer de la deviner, vous devriez poser des questions qui recherchent et suscitent l'opinion de l'autre personne.
Il devrait s'agir d'une question visant à identifier la cause du problème, et non d'une question de reproche.
Ainsi, vous pourrez vous efforcer de trouver la réponse sans renoncer à votre volonté.
Ce faisant, on met à profit la volonté de l'exécuteur testamentaire et l'organisation fonctionne sans accroc.

--- p.109

Il faut reconnaître qu'il est impossible d'être parfaitement en harmonie avec tout le monde.
Parfois, il nous faut la sagesse de renoncer à ce qu'il faut renoncer.
Cela va bien au-delà du simple fait de rompre les liens ; cela signifie établir des limites appropriées autour des relations improductives ou qui ont un impact négatif sur vous.
Au lieu d'essayer d'être gentil avec tout le monde et de les aider sincèrement, si la relation ne vous convient pas ou si vous estimez qu'elle n'en vaut pas la peine après quelques tentatives, il est sage de concentrer votre énergie et votre temps ailleurs.
Cela signifie que vous n'avez pas besoin d'être parfait pour tout le monde.
Un leader doit avoir une compréhension globale des gens et un jugement lucide.
Ceci est essentiel pour maximiser le potentiel de chaque membre de l'équipe et favoriser une culture saine au sein de toute l'organisation.
Certaines relations doivent être entretenues et renforcées, tandis que d'autres nécessitent une distance de sécurité pour vous protéger, vous et votre équipe.

--- p.120

Même un coaching qui commence avec de bonnes intentions peut devenir de la « manipulation mentale » s'il est déformé et trompeur.
Surtout au sein des organisations, la frontière entre le coaching et la manipulation mentale est subtile et peut facilement devenir une source de conflit.
Au début, il ne s'agit que de sollicitude et de conseils, mais à mesure que l'intensité et la fréquence augmentent, cela ressemble de plus en plus à de la manipulation mentale.
Le coaching et la manipulation mentale peuvent sembler similaires au premier abord, car ils favorisent tous deux le changement de comportement et sont axés sur les résultats, mais ils sont en réalité très différents.

--- p.144

Même les dirigeants qui comprennent les difficultés de leurs employés peuvent n'avoir d'autre choix que de dire des choses désagréables lorsque les circonstances ou les situations sont difficiles.
Un seul mot, en ce moment, ne peut qu'être un fardeau pour les membres.
D'autre part, à mesure que les conditions sur site s'améliorent et se stabilisent, la culture organisationnelle perçue sur site devient plus positive, et à mesure que les reproches envers les employés diminuent, les évaluations des compétences en matière de leadership s'améliorent également.
Même le leadership peut être interprété différemment selon les conditions et l'environnement de travail. Par conséquent, plutôt que de se focaliser sur les résultats des évaluations, il est important de réfléchir sereinement à la question de savoir si votre leadership est véritablement axé sur des valeurs partagées et si votre ego n'y joue pas un rôle.
C'est assurément une affirmation difficile à formuler et à mettre en pratique, mais les dirigeants doivent s'efforcer d'atteindre des valeurs partagées idéales.
Même si vous n'obtenez pas la sympathie de vos membres à court terme, j'espère que vous ne serez pas trop déçu ou découragé.
Il s'agit également de la capacité du dirigeant à gérer la crise qui se présente à lui.

--- p.170