« L’échec n’est pas qu’une blessure. »
« C’est là que réside le germe du succès qui mènera au niveau supérieur ! »

D'un jeune homme ordinaire sans rêves à PDG d'une entreprise de 30 billions de wons
Bilan des succès et des échecs du président d'Uniqlo, Tadashi Yanai

« Il est presque impossible de réussir en ligne droite. »
L'ombre du succès est toujours suivie par celle de l'échec.
Le succès que notre entreprise a obtenu est tout simplement remarquable.
Beaucoup de gens pensent que cela a été réalisé en peu de temps.
Mais en réalité, il y aura probablement 1 victoire et 9 défaites.
Si vous essayez dix fois, vous échouerez neuf fois.
« Il est important de ne pas ignorer cet échec, mais de le considérer comme un atout et de l’utiliser. »

N'importe qui peut constater qu'Uniqlo est une entreprise « prospère ».
Uniqlo compte actuellement plus de 3 600 magasins dans le monde et connaît une croissance rapide, prenant en charge l'habillement quotidien des personnes du monde entier.
Elle possède également une histoire remarquable, celle d'une croissance fulgurante jusqu'à devenir une entreprise réalisant un chiffre d'affaires annuel de 30 billions de wons, et ce, en pleine récession mondiale et au cœur de la pire crise économique qu'ait connue le Japon.
Il existe également plusieurs produits phares qui ont marqué les esprits, tels que Fleece, Heattech et Airism.


Cependant, Tadashi Yanai, fondateur d'Uniqlo, affirme avec conviction : « J'ai connu d'innombrables échecs en dirigeant l'entreprise. »
En réalité, l'histoire de ses échecs est longue et haute en couleur.
Ils ont lancé une nouvelle marque aux États-Unis, mais n'ont reçu qu'un accueil mitigé du public, et ont également subi un échec cuisant au Royaume-Uni, avec la fermeture de 16 de leurs 21 magasins.
Il dirigeait une entreprise spécialisée dans les vêtements pour enfants, mais a fermé tous ses magasins. Il avait également ouvert son premier magasin urbain dans le centre-ville d'Osaka, mais celui-ci a fait faillite et il l'a fermé.
Dans « 1 victoire, 9 défaites », Tadashi Yanai décrit et évalue tous ces échecs avec un regard lucide.
Il s'agit d'un résumé clair des causes de l'échec et des points à améliorer.


Ce à quoi nous devons prêter attention, c'est ce qui s'est passé ensuite.
Tadashi Yanai a appris le chemin du succès à travers d'innombrables échecs.
Il a dit : « L’échec est plus utile qu’un succès mitigé », et a découvert les germes du succès dans l’échec.
Ce livre, qui ressemble au carnet de mauvaises réponses de Tadashi Yanai, nous permet de comprendre la voie du succès sous un angle nouveau.

L’inquiétude qui me hantait comme une habitude, « Et si personne ne vient… ? », s’est finalement avérée infondée.
Les stations de radio locales ont fait état des foules qui ont envahi le magasin le premier jour, et j'ai été contraint de faire cette déclaration sans précédent lors d'une interview : « Je suis désolé, mais si vous faites la queue maintenant, vous risquez de ne pas pouvoir entrer, alors s'il vous plaît, ne venez pas. »
C'est le point de départ d'Uniqlo.
---Extrait de la « Préface »

Dès sa création, une entreprise a une durée de vie limitée.
À moins de pouvoir constamment faire germer de nouvelles idées d'entreprise, celle-ci prendra fin lorsque sa durée de vie sera dépassée.
Cette essence ne change jamais.
---Extrait du « Chapitre 1 : Échapper à l'entreprise familiale »

Le commerce et la gestion sont deux choses différentes.
Je me considérais davantage comme un commerçant que comme un gestionnaire, alors j'ai travaillé dur pour devenir gestionnaire tout en préparant l'introduction en bourse.
Quelle est la différence entre un gérant et un commerçant ? Un commerçant est quelqu’un qui prend plaisir à acheter et à vendre.
En ce sens, je pense que la quasi-totalité des propriétaires de petites entreprises ne sont pas des gestionnaires.
Un manager est une personne qui élabore des plans avec des objectifs clairs pour développer l'entreprise et augmenter ses profits.
---Extrait du « Chapitre 2 : Défis et essais-erreurs »

Bien qu'un échec fatal conduisant à une crise ne soit jamais une bonne idée, il vaut bien mieux essayer et échouer que d'analyser et de procrastiner sans rien tenter.
L'expérience de l'échec devient un atout grâce aux leçons qu'elle tire.

---Extrait du « Chapitre 2 : Défis et essais-erreurs »

En clair, le business, c'est la pratique.
Le management, c'est aussi une question de pratique.
Les personnes qui pensent uniquement avec leur tête ou leurs connaissances organisent et hiérarchisent d'abord toutes les tâches ou tous les problèmes, et s'arrêtent à l'analyse du phénomène en disant : « C'est comme ça », mais elles ne peuvent pas passer à l'action.
Lorsqu'on met quelque chose en pratique, il ne faut pas se contenter de le mettre en pratique.
Il faut réfléchir pendant la pratique.
Réfléchir en agissant signifie utiliser son corps, et dans certains cas, cela peut impliquer de répéter des tâches simples.
Bien sûr, cela prend du temps et les choses ne se déroulent pas toujours comme prévu.
Si vous vous contentez de réfléchir sans mettre vos idées en pratique, vous risquez de n'obtenir que des paroles en l'air.

---Extrait du « Chapitre 3 : Transition après une croissance rapide »

Si l'on observe les grandes entreprises japonaises actuelles, on constate qu'il existe très peu de possibilités pour les jeunes de devenir cadres.
Notre entreprise dispose d'un système permettant même aux jeunes gens ayant les capacités requises d'accéder à un poste correspondant à leurs aptitudes et d'exercer des fonctions de direction.
Citons par exemple le président Tamatsuka, les directeurs généraux Tomae et Morita, Otoma, devenu cadre dirigeant l'an dernier, et Lin, le directeur de la filiale chinoise.
Ces personnes ont toutes entre 30 et 45 ans.
Si vous confiez à une personne possédant des compétences en gestion un poste qui lui convient, dans la plupart des cas, elle réussira.
---Extrait du chapitre 4 « Organisations pour les travailleurs »

Réussir, c'est être conservateur.
Je pense que si je maintiens l'état actuel, cela suffira.
L'idée même de succès est la source même du maniérisme, du conservatisme, du formalisme et de la suffisance.
Ça ne peut pas être bon pour les affaires.
En affaires, il s'agit de réfléchir attentivement à « que puis-je faire pour que ça marche ? » lorsque les choses ne se passent pas bien ; c'est pourquoi les problèmes surviennent souvent lorsqu'on pense avoir réussi.

---Extrait du « Chapitre 5 : Le germe du prochain défi né de l'échec »

Le monde semble me percevoir comme une personne qui a réussi, mais je ne le crois pas.
Comme je l'ai dit dans ce livre, si on y réfléchit, la vie, c'est « 1 victoire, 9 défaites ».
En termes de pourcentage de victoires, il n'est que de 10 %.
Si vous êtes un lanceur de baseball professionnel, il est certain que vous serez immédiatement licencié ou relégué en ligue mineure.
Si l'on peut appeler cela une réussite, je crois que je suis là où je suis aujourd'hui parce que je me suis lancé des défis sans craindre l'échec.
Au baseball, les équipes ayant un taux de réussite élevé en matière de vols de bases parcourent beaucoup de bases dans le but de voler des buts.
Si tu as peur d'être mis à l'écart, tu ne peux pas t'enfuir.
Plus vous courez, plus vous avez de chances de voler une base.
Il en va de même pour la direction.

---Extrait de la « Conclusion »