Un tournant, un carrefour entre la réussite et l'échec dans les affaires et la carrière !
Comment pouvons-nous survivre à cette situation désespérée et en sortir victorieux ?

Un classique moderne du management écrit par Andrew Grove, le PDG légendaire qui a bâti l'empire des semi-conducteurs Intel et une « légende » de la Silicon Valley et de l'industrie informatique qui a mené la révolution numérique.
S’appuyant sur la devise « Seuls les fanatiques survivent » et sur le concept de « point d’inflexion stratégique », il contient la synthèse de la philosophie de gestion, de la stratégie de gestion, des principes de leadership, de la gestion organisationnelle et de la culture d’entreprise qu’il met en œuvre.
Une personne paranoïaque est quelqu'un qui est toujours sur le qui-vive et sur ses gardes, ou qui a cette attitude.
Un point d'inflexion stratégique est un moment où tout ce qui est fondamental pour une entreprise, de son approche concurrentielle à sa structure sectorielle, change.

Dans son ouvrage « Seuls les paranoïaques survivent », Grove explique clairement pourquoi les points d'inflexion stratégiques sont cruciaux et comment leur gestion efficace peut déterminer le succès ou l'échec des entreprises et des individus.
En outre, il présente des méthodes pratiques pour identifier les points d'inflexion stratégiques — crises et opportunités, mais aussi carrefours qui déterminent le succès et l'échec — comment discerner s'il s'agit de signaux authentiques ou de bruits parasites, et quel état d'esprit, quelles actions et stratégies adopter lorsque le point d'inflexion survient réellement pour naviguer dans le chaos.
À travers l'histoire d'Intel et sa capacité à surmonter des crises telles que l'offensive des entreprises japonaises de mémoire dans les années 1980 et l'échec de la puce Pentium dans les années 1990, ainsi qu'à travers des exemples tirés de divers secteurs, entreprises et individus, ce livre révèle les principes fondamentaux permettant de transformer les crises en opportunités de survie et de succès dans la gestion des affaires et de carrière.

Préface_ Pourquoi je suis devenu un maniaque

Bien sûr, je me préoccupe aussi de mes concurrents.
J'ai bien peur que nos concurrents ne découvrent notre façon de faire mieux et moins cher, et qu'ils nous volent nos clients.
Mais ces préoccupations sont mineures comparées à ce que j'appelle un « point d'inflexion stratégique ».


J'expliquerai plus tard ce qu'est un point d'inflexion stratégique, mais pour l'instant, je veux que vous le compreniez comme un moment où des éléments fondamentaux d'une entreprise commencent à changer.
Ce changement pourrait être une opportunité de croissance nouvelle, mais il pourrait aussi être un signe de fin.
Les points d'inflexion stratégiques peuvent découler de changements technologiques, mais ils sont en réalité bien plus que de simples changements technologiques.
Les points d'inflexion stratégiques peuvent être provoqués par les concurrents, mais pas uniquement par la concurrence.
Un point d'inflexion stratégique correspond à un changement radical dans la manière dont les affaires sont menées.
--- p.31

Chapitre 1_ Quelque chose a changé

Les anciennes règles commerciales n'étaient plus valables en raison des changements considérables qui s'étaient accumulés sur une longue période.
Les nouvelles règles qui régissent le monde étaient si puissantes qu'elles nous ont coûté 500 millions de dollars.
Le problème ne se limitait pas au fait qu'ils n'avaient pas réalisé que les règles avaient changé.
Le problème majeur était que je ne connaissais pas les nouvelles règles.
(…)

Ce qui nous est arrivé lors de cet incident se produit souvent aussi dans d'autres entreprises.
Toutes les entreprises fonctionnent selon des règles non écrites, qui peuvent parfois devenir assez sérieuses.
Mais aucun voyant d'alerte ne signale le début d'un tel changement.
Elle s'approche lentement de nous sans prévenir et nous recouvre.


Nous pouvons seulement constater que quelque chose d'important a changé, mais nous ne parvenons pas à déterminer exactement de quoi il s'agit.
C'est comme naviguer avec le vent.
Si vous vous trouvez dans une cabine située sur le pont inférieur, vous ne vous rendrez compte de la force du vent que lorsque le navire commencera à gîter.
Les méthodes qui fonctionnaient par le passé ne fonctionnent plus.
Si vous souhaitez changer rapidement de cap avant que des problèmes ne surviennent et garantir une navigation sans encombre sur votre nouvelle route, vous devez détecter avec précision la direction et la force du vent changeant.
Le plus difficile, c'est que cela exige une action décisive et difficile.

--- p.53~54

Les dirigeants sont souvent les derniers à être informés.
(…) La leçon à tirer ici est que « nous devons nous exposer aux vents du changement ».
Nous devons nous ouvrir à nos clients, non seulement à nos clients actuels, mais aussi à ceux que nous risquons de manquer si nous sommes obsédés par le passé.
Nous devons écouter la voix des travailleurs de première ligne qui nous transmettent des messages d'alerte.
Nous devrions toujours accueillir favorablement les commentaires de ceux qui nous évaluent et nous critiquent constamment, tels que les journalistes et les acteurs du secteur financier.
Changez de perspective et posez-leur la question.
Concurrents, tendances du secteur, problèmes qui devraient nous préoccuper, etc.
En vous exposant au changement, votre sens des affaires et votre instinct retrouveront rapidement leur acuité.

--- p.56~57

Chapitre 2_ Le pouvoir du changement « multiplié par 10 »

Gérer une entreprise est « très, très, très » difficile lorsqu'on est confronté à une « puissance 10 fois supérieure ».
Si vous agissez comme vous l'avez toujours fait, votre entreprise réagira de manière totalement différente, vous laissant un sentiment de perte de contrôle et de désarroi.
Finalement, le secteur atteint un nouvel équilibre.
Certaines entreprises se renforceront, d'autres s'affaibliront.
Les périodes de transition illustrées dans la figure [2-3] seront particulièrement déroutantes et dangereuses.


Personne ne vous avertit que vous entrez dans une période de transition.
Cette transition est un « processus graduel » au cours duquel certaines forces se renforcent progressivement et les caractéristiques de l'entreprise commencent à évoluer en conséquence.
Seuls le point de départ et le point d'arrivée sont clairs, et la transition entre eux est progressive.
On s'en rend donc compte trop tard et on est gêné.
L'impact de ces changements sur les entreprises est énorme.
Et la manière dont vous réagirez à ces changements déterminera l'avenir de votre entreprise.
(…) En d’autres termes, un point d’inflexion stratégique désigne un moment où l’équilibre des pouvoirs change à mesure que les structures, les méthodes commerciales et les méthodes concurrentielles passent de l’ancien au nouveau.

--- p.66~68

Chapitre 3 : Changements fondamentaux dans l'industrie informatique

Les secteurs horizontaux ont leurs propres règles.
Les entreprises qui ont réussi dans le secteur informatique, un secteur horizontal et hautement concurrentiel, ont appris ces règles implicites.
En respectant les règles, vous créez des opportunités de compétition et de réussite.
En revanche, si vous rejetez les règles, vous allez traverser une période difficile, aussi bon que soit votre produit ou aussi bien que soit votre plan d'exécution.
Quelles sont donc ces règles ?

Premièrement, ne faites pas de distinction sans être universel.
Si votre seul objectif est de paraître supérieur à vos concurrents sans apporter d'avantage concret à vos clients, ne lancez pas un produit amélioré. L'histoire de l'industrie informatique regorge d'exemples de fabricants obsédés par la conception de « meilleurs PC » qui, poussés par le désir de créer un PC supérieur, se sont écartés des normes en vigueur et ont finalement échoué. Lorsqu'on parle d'excellence en matière de PC, la compatibilité est un aspect essentiel à ne pas négliger.
Par conséquent, d'un point de vue technique, on peut dire qu'un « meilleur PC » différent des autres PC est une contradiction.


Deuxièmement, agissez en premier.
Dans les secteurs horizontaux hautement concurrentiels, des opportunités se présentent lorsque de nouvelles technologies émergent ou que des changements fondamentaux surviennent.
Ne ratez pas cette opportunité.
Seul le « pionnier », celui qui agit en premier lorsque les autres entreprises hésitent, aura la possibilité de prendre l'avantage sur ses concurrents.
L'avantage temporel est le moyen le plus sûr d'accroître sa part de marché dans un secteur d'activité horizontal.
En revanche, les entreprises qui résistent au flux des nouvelles technologies ne feront que gaspiller un temps précieux et échoueront, quels que soient leurs efforts.

--- p.91~92

Chapitre 4_ Les points d'inflexion stratégiques existent partout

Alors que la situation financière de NeXT continuait de se détériorer, Jobs fut finalement contraint d'accepter l'industrie du PC, peu élégante et de piètre qualité, comme son environnement de travail.
Il a cédé à une proposition à laquelle il s'était auparavant opposé.
Il ferma toutes les divisions matérielles et automatisées, et licencia la moitié des effectifs. Succombant à la puissance décuplée de l'industrie du PC, NeXT renaquit en tant qu'entreprise de logiciels.


De toute évidence, Steve Jobs était un génie qui avait prédit, à l'âge de 20 ans, que l'industrie du PC deviendrait un marché mondial de 100 milliards de dollars au cours du siècle suivant.
Mais dix ans plus tard, à l'âge de 30 ans, Jobs n'a pas pu échapper à son passé.
Auparavant, l'expression « ordinateur incroyablement performant » qu'il aimait utiliser était populaire sur le marché.
L'interface utilisateur graphique constituait un atout majeur, car les logiciels PC étaient peu intuitifs.
Mais maintenant que les choses avaient changé, et que les cadres avec lesquels il travaillait avaient perçu ce changement, Jobs ne pouvait pas facilement renoncer aux convictions qui avaient fait de lui un pionnier si passionné et déterminé.
En conséquence, nous avons dû nous rendre à l'évidence : nous ne pouvions survivre à la compétition sans renoncer à nos convictions de longue date.

--- p.103~104

Les points d'inflexion stratégiques ne sont pas des phénomènes temporaires.
Ce phénomène ne se limite pas aux industries de haute technologie, ni ne se produit uniquement dans d'autres types d'entreprises.
Tous les points d'inflexion stratégiques présentent des caractéristiques similaires.
Le tableau [4-2] résume les exemples donnés dans ce chapitre.
Chaque fois que je regarde ce graphique, je me souviens à quel point les points d'inflexion stratégiques sont à la fois divers et communs.


N'oubliez pas qu'il y a des gagnants et des perdants partout.
N'oubliez pas non plus que la réussite ou l'échec d'une entreprise dépend en grande partie de sa capacité d'adaptation.
Les points d'inflexion stratégiques engendrent non seulement des crises, mais aussi la possibilité de succès.
Un point d'inflexion stratégique est un moment de changement fondamental où le cliché « s'adapter ou mourir » prend tout son sens.

--- p.126

Chapitre 5 : Comment nous avons franchi le cap et bâti un empire des semi-conducteurs

Je me souviens que c'était au milieu de l'année 1985.
Après près d'un an à me sentir perdu et désorienté, je me trouvais dans mon bureau en train de discuter d'un dilemme avec Gordon Moore, président-directeur général d'Intel.
L'atmosphère de la discussion était morose.
(…) « Si nous étions évincés et que le conseil d’administration nommait un nouveau PDG, que ferait ce nouveau PDG ? » répondit Moore sans hésiter.
« Je te ferai lâcher ma mémoire », dis-je en le regardant d’un air absent pendant un instant.
« Pourquoi ne pas sortir et revenir comme des personnes nouvelles ? Pourquoi ne pas achever ce souvenir ? »
--- p.143

Le mot « point » dans l'expression « point d'inflexion stratégique » n'est pas vraiment une expression exacte.
Ce n'est pas un point précis, mais une lutte longue et douloureuse.
Le Japon a commencé à nous dépasser dans le secteur de la mémoire au début des années 1980.
Les performances d'Intel ont commencé à décliner brutalement au milieu des années 1980, alors que l'ensemble du secteur était confronté à des difficultés.
C’est en 1985 que Gordon Moore et moi avons pris cette décision, et ce n’est qu’en 1986 que nous avons réellement commencé à nous retirer du secteur de la mémoire.
Il a ensuite fallu une année supplémentaire pour que la rentabilité s'améliore.
Il a fallu au total trois ans pour franchir tous les tournants stratégiques.


Avec le recul, dix ans plus tard, cela paraît une période courte et intense, mais à l'époque, ces trois années ont été véritablement longues, difficiles et épuisantes.
Nous avons lutté contre l'inévitable changement, essayé toutes les tactiques marketing possibles, perdu du temps à essayer de trouver des niches sur le marché traditionnel, nous sommes enfoncés dans le rouge et avons finalement été contraints de prendre des mesures encore plus drastiques pour redresser la situation.
Ce n'est qu'alors que nous pourrions prendre la bonne décision et nous retirer de l'entreprise.
La prise de conscience de la réalité à laquelle nous étions confrontés fut une intuition fugace survenue lors d'une brève conversation avec Moore, mais il fallut des années pour mettre en pratique les conclusions de cette conversation.

--- p.150~151

Chapitre 6_ Signal ou bruit ?

Il n'existe pas de formule infaillible pour déterminer ce qui est signal et ce qui est bruit.
Comme il n'existe pas de formule établie, vous devez constamment examiner attentivement et revérifier chaque décision que vous prenez.
Il y a dix ans, Intel a conclu que la technologie des rayons X n'était pas un facteur « décuple ».
Mais nous sommes restés vigilants et avons continué à surveiller si la menace allait s'aggraver ou rester la même.
(…)

Dans un, trois ou cinq ans, lorsque toutes les mesures rentables que nous avons actuellement en place auront été épuisées, le point d'équilibre pourrait changer, et ce que nous considérions autrefois comme du bruit pourrait se révéler être un signal auquel nous devons prêter attention.
Rien n'est confirmé.
Même si c'est le cas actuellement, la situation peut changer à tout moment.
Par conséquent, nous devons constamment nous concentrer sur les avancées technologiques susceptibles de décupler notre succès.

--- p.159

La plupart des points d'inflexion stratégiques surviennent sournoisement, comme un chat, plutôt que d'exploser brutalement.
Ce n'est qu'après avoir repensé aux événements que l'on réalise souvent : « Oh, c'était un tournant stratégique. »
(…) Alors, comment identifier les changements qui signalent un tournant stratégique ? Pour distinguer le signal du bruit, posez-vous les questions suivantes :

Vos principaux concurrents sont-ils en train de changer ?
(…) Si la réponse à la question est différente de la précédente, ou si vous visez une solution miracle contre un concurrent qui n’a pas reçu d’attention auparavant, alors c’est à ce moment-là que vous devriez y prêter une attention particulière.
Lorsqu'un concurrent perd de son importance, c'est généralement le signe que quelque chose de grave se trame.
(…)

Les gens autour de vous semblent-ils désemparés ?
(…) Cela pourrait être le signe que les gens autour de vous semblent soudainement « perdre le fil des choses ».
Ou bien vous pourriez vous retrouver confus et ne pas savoir ce qui se passe.
Ce n'est pas l'âge qui ronge la jeunesse et qui vous empêche, vous ou eux, de joindre les deux bouts.
Parce que « ce qui » vous entoure a changé.

--- p.165~167

Si vous êtes manager, vous n'avez pas besoin de chercher Cassandra.
Ils viendront te chercher.
Tout comme les personnes passionnées par la vente de leurs produits, ils viendront vous voir pour vous « vendre » leurs jugements et leurs préoccupations.
Ne discutez pas avec eux.
Même si vous pensez que c'est une perte de temps, écoutez ce qu'ils ont à dire pour découvrir ce qu'ils ont découvert et pourquoi cela les a affectés.


Considérez le temps que vous consacrez à écouter leurs histoires comme un investissement pour comprendre ce qui se passe aux confins de votre entreprise, que ce soit sur le plan géographique ou technologique.
Au printemps, la neige fond sur les bords.
Parce que la surface exposée à l'air est la plus grande.
L'interprétation du message provenant du périphérique est un élément crucial pour séparer le signal du bruit.
--- p.169~170

L'important est de bien définir ce qui constitue et ce qui ne constitue pas le but de l'argument.
Ne vous attendez pas à ce que le débat se termine par une conclusion unanime de tous les participants.
Ce genre de raisonnement est tellement naïf.
(…) Ce débat est similaire au processus que suit un photographe pour ajuster le contraste lors du développement d'une photographie.
À mesure que l'image se précise grâce aux débats, les gestionnaires obtiennent plus d'informations et peuvent prendre de meilleures décisions.

En bref, les points d'inflexion stratégiques sont rarement clairement évidents.
Même des personnes bien intentionnées et connaissant bien le sujet peuvent parvenir à des interprétations totalement différentes d'une même image.
Il est donc très important de recueillir l'avis de tous ceux qui participent au processus de débat.
Je comprends parfaitement que vous craigniez l'intensité du débat.
Diriger une organisation à travers un tournant stratégique est épuisant pour toutes les personnes impliquées, y compris les cadres supérieurs.
Toutefois, si aucune mesure n'est prise, l'entreprise connaîtra de mauvais résultats.
N'est-ce pas véritablement terrifiant ?
--- p.178~179

Le rôle le plus important d'un manager ou d'un superviseur est de créer un environnement où les employés peuvent s'investir pleinement et avec passion pour réussir sur le marché.
La peur joue un rôle essentiel dans la création et le maintien de cette passion.
La peur de la concurrence, la peur de la faillite, la peur de l'échec et la peur de la défaite peuvent toutes être de puissants facteurs de motivation.
(…)
En termes simples, la peur est l'opposé de la complaisance.

--- p.180~181

Chapitre 7_ Que le chaos règne

Voilà la clé.
Les changements de direction en entreprise sont souvent motivés par le désir d'attirer des personnes qui ne sont pas attachées au passé, plutôt que par la simple recherche de meilleurs gestionnaires ou de dirigeants plus compétents.
Les cadres supérieurs ont atteint leur position actuelle parce qu'ils ont bien fait leur travail.
Ils ont depuis longtemps appris à diriger des organisations de manière autonome.
Il n’est donc pas surprenant que les hauts dirigeants continuent d’utiliser les mêmes méthodes stratégiques et tactiques qui ont fait leurs preuves tout au long de leur carrière (surtout lorsqu’ils étaient des « champions »).
Je nomme ce phénomène « l'inertie du succès ».
C'est extrêmement dangereux et cela peut renforcer le déni.

--- p.194

J'ai vu de nombreuses entreprises tomber dans ce piège de « l'incohérence entre les paroles et les actes » lorsqu'elles abordent des moments charnières stratégiques.
J’appelle cet écart entre les déclarations et les actions « dissonance stratégique ».
Un désalignement stratégique est un signe clair qu'une entreprise est aux prises avec un tournant stratégique.

--- p.195

Résoudre une dissonance stratégique ne se fait pas du jour au lendemain, comme si une ampoule s'allumait.
Cela se fait grâce à l'« expérience » suivante :
Assouplir le niveau de contrôle habituellement imposé à l'organisation.
Permettez à vos employés d'essayer de nouvelles technologies, d'explorer de nouveaux produits, de nouveaux canaux de vente et de trouver de nouveaux clients.
Si la direction s'est toujours efforcée de maintenir l'ordre au sein de l'organisation, les périodes de dissonance stratégique exigent une vision plus ouverte des approches nouvelles et différentes.
Ce n'est qu'en nous affranchissant du moule des vieilles habitudes que nous pourrons acquérir de nouvelles perspectives.


La devise pour diriger une organisation aujourd'hui doit être : « Que le chaos règne. »
Le chaos n'est généralement pas une bonne chose.
Le chaos est extrêmement inefficace et très épuisant pour tous les membres.
Mais sans passer par une période d'expérimentation et de chaos, l'ancien ordre ne cédera pas la place au nouveau.

--- p.198

Comme on le constate dans de nombreux sports, le timing est primordial.
Agir tôt est payant.
Cependant, même si la même action est entreprise tardivement, elle aboutit souvent à des résultats insatisfaisants.
« Tôt » ne signifie pas seulement « rapidement », cela signifie agir pendant que l'activité existante est encore solide, que les flux de trésorerie sont encore actifs et que l'organisation est encore intacte.
Si l'entreprise continue à bien performer, une « bulle » positive se forme, qui aide l'entreprise à se repositionner.
À l'abri de cette bulle, il est plus facile de faire pression pour le changement que lorsque tous les signes indiquent une issue commerciale négative.


En d'autres termes, il est préférable que la haute direction reconnaisse et accepte rapidement l'inévitabilité d'un point d'inflexion stratégique et agisse avant que la vitalité de l'entreprise ne soit érodée par la force « décuplée ».
Si des mesures appropriées sont prises rapidement et avec détermination, les changements inévitables dans le monde des affaires seront beaucoup moins douloureux et beaucoup plus fructueux.
Mais malheureusement, nous avons tendance à faire exactement le contraire.
En raison des facteurs émotionnels mentionnés précédemment, la plupart des dirigeants agissent « trop peu, trop tard », faisant ainsi voler en éclats le bouclier protecteur que leur offre leur entreprise existante.
La raison est facile à comprendre.
Car dans les premières phases du tournant, on ne ressent pas la peur.

--- p.200~201

Les managers ont toujours en tête une représentation mentale de la structure de l'industrie.
Cette carte est composée d'un certain nombre de règles et de relations implicites, de façons et de moyens de faire des affaires, de ce qui a été fait et de ce qui n'a pas été fait, de qui était important et de qui ne l'était pas, de quelles opinions on peut se fier et de quelles opinions sont souvent erronées, etc.
Si vous travaillez dans ce secteur depuis longtemps, vous connaissez probablement déjà ces choses comme une seconde nature.
Même sans y réfléchir consciemment, vous savez instinctivement que c'est la situation.


Mais à mesure que la structure du secteur évolue, tous ces facteurs évoluent également.
La carte mentale que vous portiez en vous depuis longtemps et que vous utilisiez comme référence pour déterminer la ligne de conduite de l'entreprise devient soudainement floue.
Si vous ne saisissez pas l'occasion de remplacer votre représentation mentale par une nouvelle, vous n'aurez pas une idée claire de pourquoi les choses sont comme elles sont et de qui est important.

--- p.203~204

Chapitre 8_ Maîtriser le chaos

La première étape nécessaire pour traverser avec succès la Vallée de la Mort consiste à se créer clairement une image mentale de ce à quoi l'entreprise devrait ressembler lorsqu'elle l'aura traversée et qu'elle regardera en arrière.
(…) Les spécialistes du management utilisent le mot « vision » pour désigner une image mentale.
Je trouve ce mot trop noble.
Ce que nous devons faire, c'est comprendre la nature de l'entreprise et son secteur d'activité.
Pour définir « la direction que prendra notre entreprise », nous devons définir « la direction que ne prendra pas notre entreprise ».

--- p.210~211

Franchir un point d'inflexion stratégique signifie transformer fondamentalement une entreprise, passant de « nous du passé » à « nous du futur ».
Ce qui rend cette transformation si difficile, c'est que chaque aspect de l'entreprise est façonné par l'accumulation du passé.
(…) Par conséquent, il n’est pas surprenant que le processus de transformation nécessaire pour survivre à un tournant stratégique implique une forme de changement dans la gestion.


Je me souviens d'une réunion de direction où Intel discutait de sa nouvelle orientation en tant qu'« entreprise de micro-ordinateurs ».
Le président Gordon Moore a déclaré :
« Vous savez, si nous prenons cette orientation au sérieux, il vaudrait mieux que la moitié de nos cadres se reconvertissent dans le développement logiciel d'ici cinq ans. » Cela signifiait que s'ils ne mettaient pas leurs compétences au service du logiciel, ils pourraient être remplacés.
J'ai regardé autour de moi dans la salle de conférence et j'ai réfléchi.
« Qui peut rester, et qui devrait partir ? » Avec le recul, Moore avait raison.
La moitié de l'équipe dirigeante d'Intel a pu adhérer à la nouvelle orientation en se transformant elle-même.
Et les autres ont dû quitter l'entreprise.

--- p.215

Comme l'a souligné Drucker, l'activité clé requise dans le processus de transformation organisationnelle consiste à transférer de manière exhaustive les ressources des lieux qui correspondent à l'ancien concept d'entreprise vers des lieux qui correspondent au nouveau concept d'entreprise.
Pendant trois ans, les responsables de la planification de la production d'Intel ont réduit l'allocation de plaquettes à la mémoire et augmenté celle aux microprocesseurs, déplaçant ainsi des ressources rares et précieuses des domaines à faible valeur ajoutée vers des domaines à forte valeur ajoutée.

--- p.217

Si vous occupez une position de direction, la façon dont vous utilisez votre temps a une valeur très symbolique.
Parce qu'elle transmet ce qui est important et ce qui ne l'est pas, et ce avec beaucoup plus de force que n'importe quel discours.
Le changement stratégique ne commence pas au sommet de la hiérarchie.
Cela commence directement dans votre calendrier.

--- p.219

Le déploiement ou la réaffectation de ressources pour atteindre des objectifs stratégiques est un exemple d’« action stratégique ».
Je suis convaincu que la stratégie d'entreprise ne se crée pas par un plan stratégique traditionnel descendant, mais plutôt par une série d'actions stratégiques.
D'après mon expérience, les plans stratégiques descendants ne sont que de la rhétorique creuse qui ne répond pas aux véritables besoins opérationnels de l'organisation.
Les actions stratégiques, en revanche, ont un impact réel.


Quelle est la différence ? Un « plan stratégique » est une description de ce que vous comptez faire à l’avenir.
En revanche, les « actions stratégiques » sont des mouvements concrets qui signalent des intentions à long terme qui ont été ou sont en train d'être entreprises.
Les plans stratégiques ressemblent à des discours politiques, tandis que les actions stratégiques se traduisent par des mouvements concrets.

--- p.219

Si une personne fait un mauvais choix de jugement, elle peut mourir.
Mais la plupart des entreprises ne meurent pas parce qu'elles commettent une erreur.
La plupart des entreprises meurent parce qu'elles ne se vendent pas.
Même en peinant à prendre une décision, on gaspille de l'élan et de précieuses ressources.
Le plus grand danger provient du fait de rester immobile.

--- p.226

Définir une orientation claire qui explique ce que nous poursuivons et ce que nous ne poursuivons pas est crucial dans les dernières étapes d'une transformation stratégique.
Si, au cœur d'un tournant stratégique, le chaos est nécessaire pour explorer des alternatives, dans les phases ultérieures, l'organisation doit sortir de l'ambiguïté qui en résulte et donner aux employés les moyens d'évoluer dans une nouvelle direction.
Vous devez maintenant « maîtriser le chaos ».

--- p.228

En résumé, on ne peut pas changer une entreprise sans changer sa direction.
Cela ne signifie pas pour autant que nous devrions limoger l'équipe dirigeante et la remplacer par d'autres.
L'histoire, c'est que chacun d'eux doit se transformer pour mieux s'adapter aux exigences du nouvel environnement.
Cela peut nécessiter un retour aux études, une réaffectation dans un autre domaine ou un séjour de quelques années dans une branche étrangère.
La direction doit s'adapter au nouvel environnement.
S’ils ne parviennent pas à s’adapter ou refusent de s’adapter, leurs postes devront être pourvus par des personnes adaptées au nouveau monde que l’entreprise poursuit.

--- p.234

Chapitre 10 : Comment gérer les tournants de votre carrière

J'ai toujours été convaincu que chaque individu, qu'il soit salarié ou indépendant, constitue une entité commerciale distincte.
Votre carrière, c'est votre entreprise, et vous en êtes le PDG.
Comme tout PDG d'une grande entreprise, vous devez composer avec les forces du marché, faire face à la concurrence, tirer parti des atouts des partenaires complémentaires et rester constamment à l'affût de la possibilité de faire les choses différemment.
Il est de votre responsabilité de veiller à ce que votre carrière ne soit pas compromise et de vous orienter de manière à tirer profit des changements de l'environnement commercial.

--- p.275

Affûtez votre « système d'alerte » pour rester attentif aux points d'inflexion stratégiques potentiels de votre entreprise.
Anticipez les risques d'incendie et pratiquez des « exercices mentaux de lutte contre les incendies ».
En bref, soyez un peu obsessionnel avec votre carrière.

--- p.278

La période entre le moment où vous percevez un signe inquiétant et celui où survient un tournant dans votre carrière est un temps précieux.
Tout comme un coureur prépare son corps pour une course, cette période est un moment pour préparer votre corps au changement.
Imaginez-vous dans un rôle différent de celui que vous occupez actuellement.
Examinons de plus près en quoi consiste ce rôle.
Parlez aux personnes qui occupent ce poste.
Posez-vous des questions sur ce rôle.
Discutez avec vous-même de la façon dont vous pourriez vous intégrer à ce rôle.
Entraînez votre cerveau à se préparer aux grands changements.

--- p.282

C'est comme immigrer dans un nouveau pays.
C'est comme quitter un endroit où l'on connaît la langue, la culture et les gens, et où l'on peut prévoir ce qui va se passer, bon ou mauvais.
C'est entrer dans un nouveau pays avec de nouvelles habitudes, une nouvelle langue, de nouveaux risques et de nouvelles incertitudes.

--- p.286