Recommandation
introduction

Partie 1 : Quel est l’état d’esprit d’une organisation ?

Chapitre 1 : Comprendre l'état d'esprit
Continuum de mentalité
L'état d'esprit est une culture
Culture du génie et culture de la croissance
Chapitre 2 : L’état d’esprit organisationnel qui motive les individus
Adoptez une mentalité organisationnelle
L'impact de la mentalité d'une organisation sur les individus
Cinq valeurs de l'état d'esprit

Partie 2 : L'état d'esprit qui transforme les organisations

Chapitre 3 : Coopération
Devenir numéro un ou être viré
Les organisations coopératives remportent la compétition.
Comment mettre fin à la concurrence interne et lutter ensemble
Chapitre 4 Innovation
Que pouvez-vous faire pour innover ?
Comment réagir face au changement
Jusqu'à ce que Shell crée un site sans accidents mortels
Innover en tenant compte des opinions de tous les membres de l'organisation.
Chapitre 5 : Prise de risque et résilience
Le succès comporte différents risques.
Vérifiez vos données pour réduire les risques
Les employés qui font confiance à l'entreprise et ceux qui n'y font pas confiance.
Prenez des risques judicieusement et apprenez de vos échecs.
Chapitre 6 Honnêteté et conduite morale
La moralité varie selon l'état d'esprit de chacun.
Comment la mentalité d'une organisation influence la moralité de ses employés
Qu'est-ce que la concurrence loyale ?
Gérez correctement les écarts et les erreurs.
Comment créer une organisation morale et honnête
Chapitre 7 : Diversité, équité et inclusion
Le piège des stéréotypes
Promouvoir la diversité, l'équité et l'inclusion au sein de votre organisation
Pourquoi ne pas tout simplement embaucher des génies ?
La science de l'état d'esprit qui détermine vos collègues
Comment créer une organisation qui promeut la diversité, l'équité et l'inclusion

Partie 3 : Identifiez vos déclencheurs mentaux

Chapitre 8 : Situations qui stimulent l'état d'esprit
Quatre déclencheurs d'état d'esprit : l'évaluation, l'adversité, la critique et la réussite
Adopter un état d'esprit propice à la réalisation de vos objectifs
Encore une fois, comprendre la mentalité fixe
Chapitre 9 : Situations en cours d’évaluation
Prouvez que vous pouvez
Questions de réflexion
Chapitre 10 : Situations d'adversité
L'adversité stimule le cerveau
La conviction que les capacités et les efforts sont inversement proportionnels
Créer une entreprise n'est pas quelque chose que l'on fait seul.
Présentez un problème plus difficile
5 façons de surmonter l'adversité
Questions de réflexion
Chapitre 11 : Situations sous critique
Des enfants et des adultes cachent leurs bulletins scolaires
Une mentalité qui accepte/rejette la critique
N'acceptez que les critiques dont vous avez besoin.
Comment donner un feedback utile
Questions de réflexion
Chapitre 12 : Situations dans lesquelles les autres réussissent
Une organisation qui vous incite à combattre et à vaincre vos pairs.
La compétition en classe
Défiez-vous ou soyez menacés
Comment se motiver quand les autres réussissent
Questions de réflexion

conclusion
Remerciements
Références

Les grandes entreprises ne font pas d'éloges, elles se développent.
La science de l'état d'esprit : créer dix passions plus fortes qu'un génie
Une culture d'entreprise qui dépasse son apogée et devient résiliente en temps de crise.

« Une feuille de route pratique pour bâtir une organisation apprenante en s’appuyant sur le passé et en libérant le potentiel des individus. »
Adam Grant (auteur de Potentiel caché)

« Un livre regorgeant d'informations étonnantes et incroyablement précieuses. »
Sur cette base, vous pouvez vous engager sur la voie de la croissance.
Carol Dweck (auteure de Mindset)

Quel est le secret de l'échec des équipes de génies et du succès des équipes non compétitives ? ​​Pourquoi certaines licornes s'effondrent-elles subitement, et pourquoi la méfiance et la trahison apparaissent-elles dans les cultures d'entreprise horizontales ? Pourquoi certaines entreprises prospèrent-elles malgré les incidents, tandis que d'autres disparaissent sans le moindre accroc ?

Depuis des décennies, la recherche organisationnelle se concentre sur les « capacités individuelles ».
La croyance que les capacités sont « fixes » conduit les individus à attribuer leurs erreurs à un manque de capacités.
Il est largement admis que ceux qui ont un état d'esprit de « croissance », qui est l'opposé des deux précédents, accomplissent de grandes choses.
L'ouvrage CULTURES OF GROWTH se concentre sur les organisations plutôt que sur les individus, révélant une nouvelle réalité : les organisations elles-mêmes peuvent avoir un état d'esprit et celui-ci peut profondément influencer l'état d'esprit de leurs membres.
L'auteure Mary Murphy a passé près de dix ans à analyser et à conseiller des centaines d'entreprises, dont Microsoft, démontrant ainsi le succès des organisations qui intègrent une mentalité de croissance dans leurs politiques et leurs pratiques.
Les membres des organisations qui intègrent une mentalité de croissance dans leur culture sont plus motivés et dynamiques, se soutiennent mutuellement, et sont créatifs et innovants.
Ils étaient moins susceptibles de se tromper mutuellement, de travailler à moitié ou de voler les idées des autres.


Une « culture de croissance » respecte chaque personne, soutient son développement et encourage les idées et contributions exceptionnelles de tous les niveaux et fonctions de l'organisation.
Cela diffère de la « culture des génies » où seuls ceux qui sont reconnus comme brillants ou talentueux ont voix au chapitre.
Growth Culture explore précisément ce point, en examinant le fonctionnement des mentalités organisationnelles et en montrant comment évoluer vers une mentalité de croissance.

Le succès ou l'échec d'une organisation dépend de sa culture.
Comment stimuler l'innovation et prendre des risques tout en maintenant la discipline ; une culture qui considère la critique comme une opportunité, surmonte l'adversité et célèbre volontiers le succès des autres ; les lois d'une organisation qui prospère grâce à la collaboration plutôt qu'à la comparaison avec les pairs ; et tout ce qui concerne la culture de croissance qui motive les gens ordinaires à exceller et les génies à se surpasser.

Les organisations qui survivent jusqu'au bout possèdent une culture particulière.
Culture du génie contre dépendance à une seule personne intelligente.
Une culture de croissance où nous apprenons ensemble de nos erreurs et de nos échecs.

Si vous voulez connaître l'état d'esprit de l'organisation à laquelle vous appartenez, posez des questions.
Vous demandez-vous : « Qui est le plus intelligent ? » ou « Apprenons-nous ensemble ? » La « culture du génie » repose littéralement sur les capacités exceptionnelles d'un ou deux individus.
Dans cette culture, les erreurs et les échecs sont perçus comme des signes d'incompétence et doivent donc être dissimulés.
En revanche, une « culture de la croissance » valorise l'apprentissage plutôt que la perfection.
Parce que nous considérons le développement du potentiel de nos membres comme un élément essentiel de notre réussite, nous accueillons favorablement les erreurs et les échecs, partant du principe que c'est là que se produit l'apprentissage.
L'auteure Mary Murphy suggère cinq valeurs fondamentales pour juger de la manière dont cette culture de croissance se manifeste dans une organisation : la collaboration, l'innovation, la prise de risques, l'honnêteté et la DEI (diversité, équité et inclusion).

• Coopération : Les employés sont-ils disposés et capables de travailler activement ensemble, ou sont-ils concentrés sur la compétition individuelle ?
Dans les organisations où il n'y a que deux choix : « être numéro un ou être licencié », les membres sont en compétition.
Ils ne partagent pas d'informations avec les autres et tentent de « paraître » compétents.
Les employés n'ont pas confiance en l'entreprise et la quittent facilement.
WeWork a exercé une pression sur ses 20 % d'employés les moins bien rémunérés en les licenciant chaque année.
Toutefois, dans une culture de croissance, la coopération entre les membres est mise en avant.
Plutôt que de se concentrer sur le recrutement de « stars », Patagonia a récompensé les joueurs « d'équipe ».
Comme vous le savez, la différence de performance entre les deux entreprises est flagrante.

• Innovation : Les employés ont-ils des objectifs ambitieux, ou ont-ils le sentiment qu'il n'y a pas de marge de progression ?
Seules les organisations qui se sont fixées des objectifs communs et qui investissent du temps et des efforts pour s'améliorer au-delà du simple changement parviendront à innover.
Le programme « 15 % de temps » de 3M, qui permettait aux employés de consacrer 15 % de leur temps de travail à des activités personnelles, a conduit au développement du « Post-it ».
Shell a atteint son « objectif zéro » en créant un programme dans lequel tous les employés contribuaient activement par leurs idées.
Même si les résultats n'apparaissent pas immédiatement, ils sont le fruit d'un investissement en temps et en efforts, d'une conviction en la possibilité d'une amélioration.


• Prise de risques : Aidez-vous les employés à se remettre d'un échec, ou privilégiez-vous les solutions axées sur la sécurité ?
Les employés de Microsoft n'ont proposé que des idées sans risque pour conserver leur emploi.
L'entreprise a tardé à adopter plusieurs nouvelles technologies, notamment les smartphones, et le cours de son action s'est effondré.
Mais après avoir adopté une mentalité de croissance, il a tiré profit de l'échec de son chatbot Tay pour développer Bing, un chatbot qui domine aujourd'hui le marché de l'IA grand public.
Les défis sont par nature risqués, et les entreprises qui cultivent une culture de l'échec et qui savent y trouver du potentiel finissent par gagner.

• Intégrité : L’organisation encourage-t-elle les gens à faire ce qui est juste, ou les encourage-t-elle à prendre des raccourcis douteux ?
Considérer l'infidélité comme une aberration personnelle ne résoudra pas le problème.
Nos actions sont guidées par les circonstances dans lesquelles nous nous trouvons.
Si les membres ont recours à des subterfuges et à des méthodes expéditives, c'est parce qu'il existe un climat implicite qui leur permet d'agir ainsi.
Cependant, les résultats obtenus par des actes répréhensibles sont souvent éphémères et ressemblent dès le départ à des châteaux de sable.
Nous connaissons le sort d'Elizabeth Holmes de Theranos, qui a exagéré les performances de son tensiomètre et trompé les investisseurs.
Il est nécessaire de vérifier si le processus permettant d'obtenir les résultats est correct.

• Diversité/Équité/Inclusion : Qui a une chance parmi les candidats issus de milieux divers et les candidats talentueux ?
L'état d'esprit d'une organisation exerce une influence considérable sur les choix des demandeurs d'emploi.
Les personnes de couleur hésitent à postuler auprès d'organisations dominées par les Blancs, et les femmes hésitent à postuler auprès d'organisations dominées par les hommes.
Il s'agit là d'une perte manifeste, sachant que les études montrent que les entreprises comptant des femmes dans leurs équipes de direction augmentent leur valeur de 42 millions de dollars en moyenne, et que les entreprises dotées d'équipes diversifiées ont 35 % plus de chances de surpasser leurs concurrents.

Nous avons besoin d'une nouvelle perspective pour appréhender l'adversité.
Comment adopter un état d'esprit de croissance lorsqu'un état d'esprit fixe nous submerge ?

Pour changer la culture organisationnelle, un changement venant du sommet est essentiel.
Mais un changement venant d'en bas n'est pas impossible.
L'auteur évoque quatre « déclencheurs de mentalité », suggérant que les individus peuvent décider de l'état d'esprit à adopter dans chaque situation, et que ces décisions peuvent influencer les autres.

(1) Lorsque votre performance est évaluée : devez-vous vous blâmer de ne pas avoir obtenu de résultats, ou devez-vous travailler à compenser vos lacunes ?
(2) Face à un défi : aurez-vous peur que vos compétences en gestion de crise soient exposées, ou y verrez-vous une occasion de démontrer vos capacités et de concevoir des contre-mesures ?
(3) Lorsqu'on vous critique : devez-vous prendre cela comme une critique ou vous concentrer sur la critique et chercher à vous améliorer ?
(4) Lorsque d’autres réussissent : allez-vous déplorer votre propre incompétence, ou allez-vous les féliciter avec plaisir et leur demander comment ils ont atteint leurs objectifs ?

C'est une situation courante qui se produit régulièrement dans presque toutes les organisations.
Dans une société compétitive dominée par la mentalité de génie, il est bien trop naturel et facile de tomber dans un état d'esprit figé.
Toutefois, vous pouvez progresser en repensant vos méthodes d'évaluation des performances, vos méthodes de gestion des accidents et vos processus de rétroaction, ou en réagissant différemment aux situations déclenchantes.
Ce processus contribue à maintenir une culture de croissance au sein de l'organisation.
Ce livre propose des méthodes pratiques pour aider les individus, les équipes et les organisations à exploiter le puissant pouvoir de la culture.
Comprenez comment se manifeste la mentalité de votre organisation.
« Growth Culture » ​​est la feuille de route la plus fiable pour vous accompagner dans votre parcours de changement.