Découplage
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Description
Introduction au livre
Google, YouTube, Microsoft, Walmart, Nike, BMW… Les entreprises du monde entier sont enthousiastes ! Pourquoi souhaitent-ils un « découplage » ? Un chef-d'œuvre qui bouleverse les idées reçues sur l'innovation. La véritable nature des bouleversements de marché, révélée par huit années de recherche menées par un professeur de MBA de Harvard. Un ouvrage de stratégie de gestion publié par le professeur Teixeira de la Harvard Business School après huit années de recherches approfondies. Nous dévoilons la véritable nature de la perturbation du marché qui a secoué le monde, ainsi que les secrets du succès des entreprises émergentes agressives et imprudentes. Partout dans le monde, une pléthore de nouvelles entreprises, dont Uber, Airbnb, Zipcar, Netflix, Amazon, Twitch et TripAdvisor, bouleversent les entreprises établies et dominent leurs marchés. En conséquence, les entreprises existantes ont pris note des « nouvelles technologies » des nouvelles entreprises et ont appelé à une « innovation numérique », recherchant une innovation organisationnelle et technologique. Parallèlement, le professeur Teixeira souligne que « le principal responsable de la destruction du marché n’est pas la nouvelle technologie, mais les clients », et propose la théorie du découplage. L'auteur a en fait analysé des cas concrets en visitant des centaines d'entreprises, grandes et émergentes, sur une période de huit ans, et a découvert qu'il existe un « schéma commun » dans la manière dont les entreprises émergentes transforment le paysage du marché. Le découplage est le processus qui consiste à rompre le lien faible entre les activités de consommation du client (exploration, évaluation, achat et utilisation du produit) et à prendre le contrôle de ce point. C’est le pouvoir du découplage qui a permis à des entreprises comme Uber et Airbnb, qui ne semblaient pas posséder de technologie révolutionnaire, de devenir des sociétés « dinosaures » valant des dizaines de billions de wons. « Decoupling » présente une feuille de route très pratique, s’appuyant sur des centaines d’études de cas, sur la manière dont les entreprises établies peuvent répondre aux attaques de découplage lancées par de nouvelles entreprises, comment innover dans leurs modèles commerciaux en appliquant la formule du découplage à leurs propres activités, et même comment créer des startups disruptives comme Airbnb. |
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Recommandation
Aux lecteurs coréens
Entrée
Partie 1 : Votre marché s'effondre
Chapitre 1 : Les attaques perturbatrices contre les entreprises ont un point commun
La crise qui frappe Best Buy, le plus grand détaillant d'électroménager aux États-Unis | Amazon, Birchbox, Supercell… Le chaos engendré par les entreprises disruptives | Qu'est-ce que le découplage ? | Tous les secteurs, de la finance à l'électroménager, en passant par l'automobile, l'audiovisuel et même la cuisine, sont menacés | Pourquoi les consommateurs réclament le « découplage » | Pourquoi le PDG de Best Buy a-t-il rencontré Samsung ?
Chapitre 2 : Ce qui détruit votre entreprise
L'innovation du modèle commercial de Ryanair | Comment le supermarché innovant gagne de l'argent | Lorsqu'un modèle commercial prometteur décolle, les perturbateurs surfent rapidement sur la vague | Trois vagues de disruption | Pourquoi Buffett a acquis une concession automobile non rentable | Trove et Klarna : l'innovation portée par le modèle, et non par la technologie | Est-ce vraiment votre limonade ?
Chapitre 3 : Le coupable de cette destruction n'est pas la technologie, mais les clients.
Airbnb n'a pas détruit Four Seasons | Ce que Michael Porter et la théorie des jeux ont manqué | Le découplage prend trois formes | Le pouvoir du découplage : les clients veulent de la spécialisation, pas de l'intégration | Vos clients achèteront-ils chez Walmart ou Amazon ? | Les clients qui ont bouleversé Sephora bouleverseront aussi votre marché
Chapitre 4 : Tout le monde peut être un découpleur
L'histoire à un milliard de dollars de Twitch qui a captivé les passionnés de jeux vidéo | Appliquer le modèle d'innovation commerciale en 3 étapes à Twitch | La formule de découplage en 5 étapes qui fonctionne aussi bien pour les entreprises établies que pour les startups | Des diplômés de Harvard et du MIT la mettent en pratique | Quel type de découplage les investisseurs en capital-risque préfèrent-ils ? | Comment conquérir le marché plus rapidement et plus sûrement que Twitch.
Partie 2 : Comment résister à l'attaque du Destructeur
Chapitre 5 : Deux façons de gérer les découpleurs
Comment Dollar Shave Club a brisé le monopole de Gillette | Copier, acquérir ou étouffer | Option 1 : Se réunir | Option 2 : Se séparer et rééquilibrer | Exemples de réussite : Best Buy et Telefónica | Comment rééquilibrer votre modèle d’entreprise | La fin du « 5 $ si vous regardez juste »
Chapitre 6 : Calcul de la part de marché à risque
Quand Uber menace l'industrie automobile mondiale | Évaluation des risques (1) Un acteur disruptif menace-t-il mon marché ? | Évaluation des risques (2) Les clients quittent-ils mon marché ? | Mécanismes d'auto-sélection : quels avantages et inconvénients pour les clients ? | Quel impact le financement salarial peut-il avoir sur le marché britannique du crédit ? | Réagir ou non ? Comprendre le niveau de risque | Les effets secondaires d'une réaction excessive : les leçons de Yahoo
Partie 3 : Vous aussi, vous pouvez créer une entreprise disruptive
Chapitre 7 : Acquérir vos mille premiers clients
Revente de sacs de luxe d'occasion : la naissance de Rebag | Macy's et J.Crew pris en étau | La startup la plus ambitieuse et la plus difficile : lancer une plateforme en ligne | Comment Airbnb a conquis ses 1 000 premiers clients | 7 principes pour fidéliser ses premiers clients | Le succès fulgurant de Rebag | Les premiers clients sont plus impliqués que les employés internes
Chapitre 8 : De mille clients à un million
Étape 1 pour une croissance rapide des startups | La clé de la croissance réside dans les domaines connexes du CVC client | Le secret du succès d'Alibaba : 20 ans d'hypercroissance | La stratégie d'expansion CVC d'Airbnb | Comment s'organiser pour la croissance | Les avantages et les inconvénients d'une stratégie de croissance par l'intégration
Chapitre 9 : Choisir de croître à nouveau : se redéfinir en tant qu'entreprise centrée sur le client
Comcast contre
La guerre des Netflix | L'obsession des ressources chez Blockbuster, l'orientation client chez Netflix | Que s'est-il passé chez Microsoft, l'innovateur ? | Innovation centrée sur le client : faut-il modifier les incitations ou changer les personnes ? | (1) Modifier les incitations : le secret de la croissance d'Intuit | (2) Changer les personnes : l'histoire d'Axel Springer | Le choix d'un leader pour un recentrage sur le client
Chapitre 10 : Quelle sera la prochaine vague de destruction ?
Il n'est pas forcément nécessaire de prédire l'avenir | Suivez les tendances clients en analysant les sept principaux indicateurs | Une tendance mondiale courante : paramétrer une fois pour toutes | Où se situe le plus grand potentiel de marché en fonction du coût monétaire ? | Où se situe le plus grand potentiel de marché en fonction du temps et des efforts investis ? | Comment s'approprier les sept principaux indicateurs
Sortie
Glossaire des termes
La différence entre le découplage et l'innovation de rupture
Calcul de MaR™ et TMaR™
Remerciements
Références
Recherche
Aux lecteurs coréens
Entrée
Partie 1 : Votre marché s'effondre
Chapitre 1 : Les attaques perturbatrices contre les entreprises ont un point commun
La crise qui frappe Best Buy, le plus grand détaillant d'électroménager aux États-Unis | Amazon, Birchbox, Supercell… Le chaos engendré par les entreprises disruptives | Qu'est-ce que le découplage ? | Tous les secteurs, de la finance à l'électroménager, en passant par l'automobile, l'audiovisuel et même la cuisine, sont menacés | Pourquoi les consommateurs réclament le « découplage » | Pourquoi le PDG de Best Buy a-t-il rencontré Samsung ?
Chapitre 2 : Ce qui détruit votre entreprise
L'innovation du modèle commercial de Ryanair | Comment le supermarché innovant gagne de l'argent | Lorsqu'un modèle commercial prometteur décolle, les perturbateurs surfent rapidement sur la vague | Trois vagues de disruption | Pourquoi Buffett a acquis une concession automobile non rentable | Trove et Klarna : l'innovation portée par le modèle, et non par la technologie | Est-ce vraiment votre limonade ?
Chapitre 3 : Le coupable de cette destruction n'est pas la technologie, mais les clients.
Airbnb n'a pas détruit Four Seasons | Ce que Michael Porter et la théorie des jeux ont manqué | Le découplage prend trois formes | Le pouvoir du découplage : les clients veulent de la spécialisation, pas de l'intégration | Vos clients achèteront-ils chez Walmart ou Amazon ? | Les clients qui ont bouleversé Sephora bouleverseront aussi votre marché
Chapitre 4 : Tout le monde peut être un découpleur
L'histoire à un milliard de dollars de Twitch qui a captivé les passionnés de jeux vidéo | Appliquer le modèle d'innovation commerciale en 3 étapes à Twitch | La formule de découplage en 5 étapes qui fonctionne aussi bien pour les entreprises établies que pour les startups | Des diplômés de Harvard et du MIT la mettent en pratique | Quel type de découplage les investisseurs en capital-risque préfèrent-ils ? | Comment conquérir le marché plus rapidement et plus sûrement que Twitch.
Partie 2 : Comment résister à l'attaque du Destructeur
Chapitre 5 : Deux façons de gérer les découpleurs
Comment Dollar Shave Club a brisé le monopole de Gillette | Copier, acquérir ou étouffer | Option 1 : Se réunir | Option 2 : Se séparer et rééquilibrer | Exemples de réussite : Best Buy et Telefónica | Comment rééquilibrer votre modèle d’entreprise | La fin du « 5 $ si vous regardez juste »
Chapitre 6 : Calcul de la part de marché à risque
Quand Uber menace l'industrie automobile mondiale | Évaluation des risques (1) Un acteur disruptif menace-t-il mon marché ? | Évaluation des risques (2) Les clients quittent-ils mon marché ? | Mécanismes d'auto-sélection : quels avantages et inconvénients pour les clients ? | Quel impact le financement salarial peut-il avoir sur le marché britannique du crédit ? | Réagir ou non ? Comprendre le niveau de risque | Les effets secondaires d'une réaction excessive : les leçons de Yahoo
Partie 3 : Vous aussi, vous pouvez créer une entreprise disruptive
Chapitre 7 : Acquérir vos mille premiers clients
Revente de sacs de luxe d'occasion : la naissance de Rebag | Macy's et J.Crew pris en étau | La startup la plus ambitieuse et la plus difficile : lancer une plateforme en ligne | Comment Airbnb a conquis ses 1 000 premiers clients | 7 principes pour fidéliser ses premiers clients | Le succès fulgurant de Rebag | Les premiers clients sont plus impliqués que les employés internes
Chapitre 8 : De mille clients à un million
Étape 1 pour une croissance rapide des startups | La clé de la croissance réside dans les domaines connexes du CVC client | Le secret du succès d'Alibaba : 20 ans d'hypercroissance | La stratégie d'expansion CVC d'Airbnb | Comment s'organiser pour la croissance | Les avantages et les inconvénients d'une stratégie de croissance par l'intégration
Chapitre 9 : Choisir de croître à nouveau : se redéfinir en tant qu'entreprise centrée sur le client
Comcast contre
La guerre des Netflix | L'obsession des ressources chez Blockbuster, l'orientation client chez Netflix | Que s'est-il passé chez Microsoft, l'innovateur ? | Innovation centrée sur le client : faut-il modifier les incitations ou changer les personnes ? | (1) Modifier les incitations : le secret de la croissance d'Intuit | (2) Changer les personnes : l'histoire d'Axel Springer | Le choix d'un leader pour un recentrage sur le client
Chapitre 10 : Quelle sera la prochaine vague de destruction ?
Il n'est pas forcément nécessaire de prédire l'avenir | Suivez les tendances clients en analysant les sept principaux indicateurs | Une tendance mondiale courante : paramétrer une fois pour toutes | Où se situe le plus grand potentiel de marché en fonction du coût monétaire ? | Où se situe le plus grand potentiel de marché en fonction du temps et des efforts investis ? | Comment s'approprier les sept principaux indicateurs
Sortie
Glossaire des termes
La différence entre le découplage et l'innovation de rupture
Calcul de MaR™ et TMaR™
Remerciements
Références
Recherche
Image détaillée
Dans le livre
Dans ce livre, j'explorerai plusieurs exemples précis de découplage.
Par exemple, dès le départ, Amazon a séparé la série d'activités que les clients effectuent généralement pour acheter un produit.
Les clients se rendaient dans les magasins traditionnels pour voir le produit en vrai, se renseigner davantage à son sujet, puis effectuaient leurs achats sur Amazon.
Netflix a séparé les activités que les clients entreprennent pour regarder des vidéos.
Netflix a laissé aux entreprises de télécommunications le soin d'investir massivement dans l'infrastructure reliant les foyers des clients à Internet, et s'est contenté de fournir le contenu.
Facebook diffuse largement l'information.
Cependant, contrairement aux médias traditionnels, elle ne produit pas d'informations par elle-même.
--- p.26
Best Buy a mis en œuvre diverses tactiques pour empêcher le showrooming et encourager les clients à acheter les produits en magasin.
Premièrement, nous avons modifié le code-barres du produit afin que les clients ne puissent plus le scanner.
En introduisant le code-barres unique de Best Buy, l'entreprise empêche les clients d'utiliser leur téléphone portable pour comparer les prix avec d'autres sites ou de pratiquer le showrooming en magasin.
Best Buy a rénové ses magasins, formé à nouveau ses employés, lancé une nouvelle boutique en ligne et proposé des produits exclusifs comme des éditions spéciales de films Blu-ray.
Elle a également mis en œuvre une stratégie agressive consistant à créer sa propre application d'achat.
Mais aucune de ces méthodes n'a empêché les clients de pratiquer le showrooming.
--- p.45
Il en allait de même pour l'industrie du jeu vidéo.
Les développeurs de jeux comme Zynga, Rovio et Supercell n'avaient aucune intention de copier l'intégralité du modèle économique des entreprises de jeux vidéo établies.
Le point de concurrence avec le distributeur existant, Electronic Arts, résidait dans le mode de paiement des clients.
…98 % des utilisateurs de jeux mobiles jouaient gratuitement, mais les 2 % de passionnés de jeux étaient prêts à payer.
Cette stratégie, choisie par les nouvelles sociétés de développement de jeux vidéo, s'est avérée efficace.
Depuis 2019, la plupart des développeurs de jeux mobiles ont abandonné les systèmes payants, qui obligent les joueurs à payer un certain montant pour jouer, au profit d'un modèle de tarification freemium.
p--- p.52-53
En 2015, pour la première fois de l'histoire, les ventes dans les restaurants et les bars américains ont dépassé celles des supermarchés.
Le problème, c'est que beaucoup de gens ne savent pas préparer un repas copieux parce qu'ils ne l'ont jamais appris de leurs parents.
De plus, vous n'avez pas le temps de préparer le déjeuner toute la matinée ni le dîner tout l'après-midi.
Face à cette situation, des centaines de start-ups de services de livraison de courses à domicile, telles que Blue Apron, Chefd et HelloFresh, ont vu le jour.
…mais aujourd’hui, les services de livraison comme Chefd séparent la recherche de recettes et l’achat d’ingrédients du processus de cuisson.
Lorsque vous souscrivez au service, la société vous enverra une boîte contenant les ingrédients préparés, mesurés avec précision et cuisinés selon la recette.
--- p.63
Finalement, c'est ce que Jolly et d'autres dirigeants de l'entreprise ont compris.
Le problème, c'est que Best Buy ne peut pas gagner en s'opposant au désir des clients de comparer les produits en magasin ni en s'opposant frontalement à Amazon.
La seule solution était de trouver un moyen de coexister à la fois entre les clients qui pratiquent le showrooming et Amazon.
Best Buy a dû « réapprendre » à gagner de l'argent.
Et c'est ainsi que cela se passa.
Best Buy a rencontré des représentants de Samsung et leur a proposé de créer un espace dédié aux produits Samsung au sein de ses magasins physiques.
Samsung a dû payer des frais.
Oui, c'est exact.
L'idée était que les détaillants factureraient aux fabricants une redevance en échange de la possibilité de bénéficier du privilège de leur offrir un espace d'exposition de premier plan.
--- p.76
Les entrepreneurs des entreprises innovantes ne se rendaient même pas compte qu'ils étaient en train de se découpler.
Ils ont tout simplement perçu les besoins non satisfaits des consommateurs et ont fait tout leur possible pour les satisfaire intuitivement.
Ce faisant, ils volaient rapidement des clients aux entreprises existantes.
De même, les dirigeants que j'ai interrogés dans de grandes entreprises comme Four Seasons Hotels, Westfield, Disney, Paramount Pictures et Microsoft n'ont pas adopté le « découplage » comme approche générale.
Ils assistaient au chaos destructeur qui se déroulait tout autour d'eux et craignaient que leurs entreprises soient déjà assiégées ou sur le point d'être attaquées.
Sans connaître la cause profonde, nous nous sommes précipités sur des réponses superficielles, mais les résultats ont été décevants.
p--- p.103-104
Rien au monde n'est sûr éternellement.
Il en va de même pour les modèles économiques dotés d'un fort pouvoir de rupture, comme le modèle de la lame de rasoir.
Début 2011, Michael Dubin, un entrepreneur d'une trentaine d'années sans aucune expérience préalable en matière de rasoirs, a fondé Dollar Shave Club (DSC), un site Web sur abonnement qui proposait des rasoirs en ligne.
Ce site web a littéralement décroché le gros lot.
En 2015, DSC avait capté 51 % de toutes les ventes de rasoirs en ligne, surpassant largement Gillette, qui ne détenait qu'une maigre part de 21 % des ventes en ligne.
--- p.205
Les entreprises existantes tentent de réagir de trois manières différentes :
Il s'agit d'une méthode pour étouffer la concurrence en suivant ou en acquérant de nouvelles entreprises, ou en baissant drastiquement les prix.
Mais l'utilisation de cette méthode peut avoir des conséquences imprévues dans toute l'organisation.
Premièrement, les entreprises qui imitent les startups pourraient voir leurs bénéfices considérablement réduits.
Les petites start-ups peuvent fonctionner plus efficacement que les entreprises établies, même si elles sont moins rentables et ont des marges bénéficiaires plus faibles du fait du découplage.
Mais la structure des coûts des grandes entreprises comme NBC, Telefónica et Gillette ne le permet pas.
Ensuite, l'acquisition de startups, ou d'acteurs disruptifs, comporte également des risques.
Si l’érosion des réserves de trésorerie due aux acquisitions est problématique, les entreprises existantes peuvent également rencontrer des difficultés à intégrer la nouvelle activité à leurs opérations existantes.
De nombreuses entreprises technologiques ont connu les difficultés liées à l'acquisition d'autres entreprises.
Les exemples les plus célèbres incluent l'acquisition d'AOL par Time Warner (enregistrée comme une dépréciation de 99 milliards de dollars), l'acquisition d'Autonomy par HP (enregistrée comme une dépréciation de 8,8 milliards de dollars) et l'acquisition de Nokia par Microsoft (enregistrée comme une dépréciation de 7,6 milliards de dollars).
p--- p.211-212
À mesure que l'utilisation augmente, le nombre de voitures nécessaires aux gens diminuera, entraînant un effondrement sans précédent de l'industrie automobile.
Quelle est donc l'ampleur de ce risque ? Le Transportation Research Board américain estime que chaque véhicule partagé retire 15 voitures privées de la circulation.
Un rapport du Parlement européen affirme que le nombre de voitures particulières dans les pays européens pourrait diminuer de 63 à 90 % si l'autopartage était pleinement adopté.
Le recul le plus important était également attendu en Allemagne, premier exportateur mondial d'automobiles et cinquième marché mondial des voitures neuves.
À l'insu de certains dirigeants de l'industrie automobile, le modèle de transport à la demande (Transport as a Service) pousse le modèle économique actuel de la propriété privée de voitures au bord de l'extinction.
p--- p.251-252
Les bouleversements les plus graves proviennent souvent des modèles économiques plutôt que des innovations technologiques.
Si les personnes qui envisagent d'acheter une voiture se demandent maintenant s'il vaut mieux acheter une voiture ou utiliser un service de transport personnel comme Turo, Uber ou BlaBlaCar, l'industrie automobile va connaître une révolution de son modèle économique, notamment un découplage.
Dans ce cas précis, les constructeurs automobiles établis sont confrontés au plus grand risque de perturbation, compte tenu du changement soudain et important des parts de marché.
GM, en particulier, serait exposée au plus grand risque si une part importante de ses clients actuels commençait à se demander : « Ai-je vraiment besoin d'acheter une voiture ? »
Ces clients auront une influence considérable sur leurs décisions d'achat.
Dans un premier temps, vous pourriez ajouter des start-ups de covoiturage ou de VTC à votre liste d'entreprises à considérer, tandis que dans un second temps, vous pourriez même retirer complètement GM de cette liste.
Si cela se produit, la forme de destruction la plus puissante aura lieu.
p--- p.262-263
Une réaction trop grandiose peut avoir des conséquences négatives.
Gérer chaque startup représente un fardeau financier énorme.
Yahoo en est un exemple.
…Yahoo pratique le shopping d'entreprise depuis de nombreuses années.
Mayer a acquis 53 start-ups numériques et technologiques, pour un montant compris entre 2,3 et 2,8 milliards de dollars.
Mais au final, 33 start-ups ont été contraintes de fermer, 11 ont cessé leur production et 5 ont dû se débrouiller seules.
Au total, Yahoo n'a pleinement intégré que deux startups.
En 2017, Yahoo, qui avait perdu son élan de croissance, a été vendu à Verizon pour 4,8 milliards de dollars.
Sachant qu'elle était évaluée à 100 milliards de dollars à son apogée, c'est la différence entre le paradis et l'enfer.
p--- p.287-288
En adoptant initialement une stratégie consistant à garantir un nombre minimal d'annonces sur le site, les fondateurs d'Airbnb ont renforcé l'offre.
Cette tactique leur a permis d'attirer et de maintenir la demande, ce qui a entraîné une augmentation lente mais significative de l'offre de logements locatifs.
À l'image d'une grande roue lourde qui démarre lentement mais prend de la vitesse une fois lancée, la roue du succès d'Airbnb a démarré lentement avant de s'accélérer.
Et Airbnb devrait connaître une croissance fulgurante à l'avenir.
Si vous êtes entrepreneur, que pouvez-vous apprendre du processus d'acquisition de clients initial d'Airbnb, et même des places de marché en ligne à croissance rapide comme Etsy et Uber ? Nous observons les sept principes suivants à l'œuvre.
p--- p.314-315
Puis un jour, Google est apparu.
Gmail, lancé en 2004, m'a permis de rechercher et de consulter mes courriels au même endroit.
Google Maps, apparu en 2005, permettait de localiser un lieu sur une carte en cliquant simplement sur l'adresse figurant dans Gmail.
Lancé en 2011, Google Flights a simplifié l'achat de billets d'avion sans avoir à copier-coller de contenu.
Google répond à tous mes principaux besoins en matière de voyages d'affaires.
Cela a permis de réduire considérablement les efforts et les coûts en temps énormes qui étaient nécessaires par le passé.
--- p.339
Netflix s'est adapté à l'évolution des besoins de ses clients.
Comcast a choisi de préserver ses ressources plutôt que de suivre les souhaits de ses clients, et elle en a payé le prix fort.
Comcast a mal réagi à la stagnation de sa division de télévision par câble en mettant ses clients en danger plutôt qu'en répondant à l'évolution de leurs besoins.
Les entreprises établies et les startups ont souvent des perspectives différentes sur une même situation.
Alors que Comcast a vu ses ressources s'épuiser, Netflix a vu le nombre de ses abonnements clients augmenter.
--- p.372
Une fois que les consommateurs constatent les économies de temps et d'efforts, ils sont plus susceptibles d'utiliser les services d'abonnement dans d'autres domaines de leur vie, notamment le logement.
L'achat et l'entretien d'une maison constituent l'un des processus les plus coûteux et les plus chronophages pour les consommateurs.
Les start-ups numériques comme SomeTac, TaskRabbit et Hello Alfred facilitent les réparations à domicile et les tâches ménagères.
Ces start-ups permettent aux consommateurs de trouver les meilleurs candidats pour des emplois spécifiques, et elles peuvent fournir des travailleurs selon un calendrier établi.
Configurez-le et n'y pensez plus ! Bien que les consommateurs doivent toujours fournir des instructions et un suivi pour s'assurer de son bon fonctionnement, les gains de temps potentiels offerts par ces services sont considérables.
Par exemple, dès le départ, Amazon a séparé la série d'activités que les clients effectuent généralement pour acheter un produit.
Les clients se rendaient dans les magasins traditionnels pour voir le produit en vrai, se renseigner davantage à son sujet, puis effectuaient leurs achats sur Amazon.
Netflix a séparé les activités que les clients entreprennent pour regarder des vidéos.
Netflix a laissé aux entreprises de télécommunications le soin d'investir massivement dans l'infrastructure reliant les foyers des clients à Internet, et s'est contenté de fournir le contenu.
Facebook diffuse largement l'information.
Cependant, contrairement aux médias traditionnels, elle ne produit pas d'informations par elle-même.
--- p.26
Best Buy a mis en œuvre diverses tactiques pour empêcher le showrooming et encourager les clients à acheter les produits en magasin.
Premièrement, nous avons modifié le code-barres du produit afin que les clients ne puissent plus le scanner.
En introduisant le code-barres unique de Best Buy, l'entreprise empêche les clients d'utiliser leur téléphone portable pour comparer les prix avec d'autres sites ou de pratiquer le showrooming en magasin.
Best Buy a rénové ses magasins, formé à nouveau ses employés, lancé une nouvelle boutique en ligne et proposé des produits exclusifs comme des éditions spéciales de films Blu-ray.
Elle a également mis en œuvre une stratégie agressive consistant à créer sa propre application d'achat.
Mais aucune de ces méthodes n'a empêché les clients de pratiquer le showrooming.
--- p.45
Il en allait de même pour l'industrie du jeu vidéo.
Les développeurs de jeux comme Zynga, Rovio et Supercell n'avaient aucune intention de copier l'intégralité du modèle économique des entreprises de jeux vidéo établies.
Le point de concurrence avec le distributeur existant, Electronic Arts, résidait dans le mode de paiement des clients.
…98 % des utilisateurs de jeux mobiles jouaient gratuitement, mais les 2 % de passionnés de jeux étaient prêts à payer.
Cette stratégie, choisie par les nouvelles sociétés de développement de jeux vidéo, s'est avérée efficace.
Depuis 2019, la plupart des développeurs de jeux mobiles ont abandonné les systèmes payants, qui obligent les joueurs à payer un certain montant pour jouer, au profit d'un modèle de tarification freemium.
p--- p.52-53
En 2015, pour la première fois de l'histoire, les ventes dans les restaurants et les bars américains ont dépassé celles des supermarchés.
Le problème, c'est que beaucoup de gens ne savent pas préparer un repas copieux parce qu'ils ne l'ont jamais appris de leurs parents.
De plus, vous n'avez pas le temps de préparer le déjeuner toute la matinée ni le dîner tout l'après-midi.
Face à cette situation, des centaines de start-ups de services de livraison de courses à domicile, telles que Blue Apron, Chefd et HelloFresh, ont vu le jour.
…mais aujourd’hui, les services de livraison comme Chefd séparent la recherche de recettes et l’achat d’ingrédients du processus de cuisson.
Lorsque vous souscrivez au service, la société vous enverra une boîte contenant les ingrédients préparés, mesurés avec précision et cuisinés selon la recette.
--- p.63
Finalement, c'est ce que Jolly et d'autres dirigeants de l'entreprise ont compris.
Le problème, c'est que Best Buy ne peut pas gagner en s'opposant au désir des clients de comparer les produits en magasin ni en s'opposant frontalement à Amazon.
La seule solution était de trouver un moyen de coexister à la fois entre les clients qui pratiquent le showrooming et Amazon.
Best Buy a dû « réapprendre » à gagner de l'argent.
Et c'est ainsi que cela se passa.
Best Buy a rencontré des représentants de Samsung et leur a proposé de créer un espace dédié aux produits Samsung au sein de ses magasins physiques.
Samsung a dû payer des frais.
Oui, c'est exact.
L'idée était que les détaillants factureraient aux fabricants une redevance en échange de la possibilité de bénéficier du privilège de leur offrir un espace d'exposition de premier plan.
--- p.76
Les entrepreneurs des entreprises innovantes ne se rendaient même pas compte qu'ils étaient en train de se découpler.
Ils ont tout simplement perçu les besoins non satisfaits des consommateurs et ont fait tout leur possible pour les satisfaire intuitivement.
Ce faisant, ils volaient rapidement des clients aux entreprises existantes.
De même, les dirigeants que j'ai interrogés dans de grandes entreprises comme Four Seasons Hotels, Westfield, Disney, Paramount Pictures et Microsoft n'ont pas adopté le « découplage » comme approche générale.
Ils assistaient au chaos destructeur qui se déroulait tout autour d'eux et craignaient que leurs entreprises soient déjà assiégées ou sur le point d'être attaquées.
Sans connaître la cause profonde, nous nous sommes précipités sur des réponses superficielles, mais les résultats ont été décevants.
p--- p.103-104
Rien au monde n'est sûr éternellement.
Il en va de même pour les modèles économiques dotés d'un fort pouvoir de rupture, comme le modèle de la lame de rasoir.
Début 2011, Michael Dubin, un entrepreneur d'une trentaine d'années sans aucune expérience préalable en matière de rasoirs, a fondé Dollar Shave Club (DSC), un site Web sur abonnement qui proposait des rasoirs en ligne.
Ce site web a littéralement décroché le gros lot.
En 2015, DSC avait capté 51 % de toutes les ventes de rasoirs en ligne, surpassant largement Gillette, qui ne détenait qu'une maigre part de 21 % des ventes en ligne.
--- p.205
Les entreprises existantes tentent de réagir de trois manières différentes :
Il s'agit d'une méthode pour étouffer la concurrence en suivant ou en acquérant de nouvelles entreprises, ou en baissant drastiquement les prix.
Mais l'utilisation de cette méthode peut avoir des conséquences imprévues dans toute l'organisation.
Premièrement, les entreprises qui imitent les startups pourraient voir leurs bénéfices considérablement réduits.
Les petites start-ups peuvent fonctionner plus efficacement que les entreprises établies, même si elles sont moins rentables et ont des marges bénéficiaires plus faibles du fait du découplage.
Mais la structure des coûts des grandes entreprises comme NBC, Telefónica et Gillette ne le permet pas.
Ensuite, l'acquisition de startups, ou d'acteurs disruptifs, comporte également des risques.
Si l’érosion des réserves de trésorerie due aux acquisitions est problématique, les entreprises existantes peuvent également rencontrer des difficultés à intégrer la nouvelle activité à leurs opérations existantes.
De nombreuses entreprises technologiques ont connu les difficultés liées à l'acquisition d'autres entreprises.
Les exemples les plus célèbres incluent l'acquisition d'AOL par Time Warner (enregistrée comme une dépréciation de 99 milliards de dollars), l'acquisition d'Autonomy par HP (enregistrée comme une dépréciation de 8,8 milliards de dollars) et l'acquisition de Nokia par Microsoft (enregistrée comme une dépréciation de 7,6 milliards de dollars).
p--- p.211-212
À mesure que l'utilisation augmente, le nombre de voitures nécessaires aux gens diminuera, entraînant un effondrement sans précédent de l'industrie automobile.
Quelle est donc l'ampleur de ce risque ? Le Transportation Research Board américain estime que chaque véhicule partagé retire 15 voitures privées de la circulation.
Un rapport du Parlement européen affirme que le nombre de voitures particulières dans les pays européens pourrait diminuer de 63 à 90 % si l'autopartage était pleinement adopté.
Le recul le plus important était également attendu en Allemagne, premier exportateur mondial d'automobiles et cinquième marché mondial des voitures neuves.
À l'insu de certains dirigeants de l'industrie automobile, le modèle de transport à la demande (Transport as a Service) pousse le modèle économique actuel de la propriété privée de voitures au bord de l'extinction.
p--- p.251-252
Les bouleversements les plus graves proviennent souvent des modèles économiques plutôt que des innovations technologiques.
Si les personnes qui envisagent d'acheter une voiture se demandent maintenant s'il vaut mieux acheter une voiture ou utiliser un service de transport personnel comme Turo, Uber ou BlaBlaCar, l'industrie automobile va connaître une révolution de son modèle économique, notamment un découplage.
Dans ce cas précis, les constructeurs automobiles établis sont confrontés au plus grand risque de perturbation, compte tenu du changement soudain et important des parts de marché.
GM, en particulier, serait exposée au plus grand risque si une part importante de ses clients actuels commençait à se demander : « Ai-je vraiment besoin d'acheter une voiture ? »
Ces clients auront une influence considérable sur leurs décisions d'achat.
Dans un premier temps, vous pourriez ajouter des start-ups de covoiturage ou de VTC à votre liste d'entreprises à considérer, tandis que dans un second temps, vous pourriez même retirer complètement GM de cette liste.
Si cela se produit, la forme de destruction la plus puissante aura lieu.
p--- p.262-263
Une réaction trop grandiose peut avoir des conséquences négatives.
Gérer chaque startup représente un fardeau financier énorme.
Yahoo en est un exemple.
…Yahoo pratique le shopping d'entreprise depuis de nombreuses années.
Mayer a acquis 53 start-ups numériques et technologiques, pour un montant compris entre 2,3 et 2,8 milliards de dollars.
Mais au final, 33 start-ups ont été contraintes de fermer, 11 ont cessé leur production et 5 ont dû se débrouiller seules.
Au total, Yahoo n'a pleinement intégré que deux startups.
En 2017, Yahoo, qui avait perdu son élan de croissance, a été vendu à Verizon pour 4,8 milliards de dollars.
Sachant qu'elle était évaluée à 100 milliards de dollars à son apogée, c'est la différence entre le paradis et l'enfer.
p--- p.287-288
En adoptant initialement une stratégie consistant à garantir un nombre minimal d'annonces sur le site, les fondateurs d'Airbnb ont renforcé l'offre.
Cette tactique leur a permis d'attirer et de maintenir la demande, ce qui a entraîné une augmentation lente mais significative de l'offre de logements locatifs.
À l'image d'une grande roue lourde qui démarre lentement mais prend de la vitesse une fois lancée, la roue du succès d'Airbnb a démarré lentement avant de s'accélérer.
Et Airbnb devrait connaître une croissance fulgurante à l'avenir.
Si vous êtes entrepreneur, que pouvez-vous apprendre du processus d'acquisition de clients initial d'Airbnb, et même des places de marché en ligne à croissance rapide comme Etsy et Uber ? Nous observons les sept principes suivants à l'œuvre.
p--- p.314-315
Puis un jour, Google est apparu.
Gmail, lancé en 2004, m'a permis de rechercher et de consulter mes courriels au même endroit.
Google Maps, apparu en 2005, permettait de localiser un lieu sur une carte en cliquant simplement sur l'adresse figurant dans Gmail.
Lancé en 2011, Google Flights a simplifié l'achat de billets d'avion sans avoir à copier-coller de contenu.
Google répond à tous mes principaux besoins en matière de voyages d'affaires.
Cela a permis de réduire considérablement les efforts et les coûts en temps énormes qui étaient nécessaires par le passé.
--- p.339
Netflix s'est adapté à l'évolution des besoins de ses clients.
Comcast a choisi de préserver ses ressources plutôt que de suivre les souhaits de ses clients, et elle en a payé le prix fort.
Comcast a mal réagi à la stagnation de sa division de télévision par câble en mettant ses clients en danger plutôt qu'en répondant à l'évolution de leurs besoins.
Les entreprises établies et les startups ont souvent des perspectives différentes sur une même situation.
Alors que Comcast a vu ses ressources s'épuiser, Netflix a vu le nombre de ses abonnements clients augmenter.
--- p.372
Une fois que les consommateurs constatent les économies de temps et d'efforts, ils sont plus susceptibles d'utiliser les services d'abonnement dans d'autres domaines de leur vie, notamment le logement.
L'achat et l'entretien d'une maison constituent l'un des processus les plus coûteux et les plus chronophages pour les consommateurs.
Les start-ups numériques comme SomeTac, TaskRabbit et Hello Alfred facilitent les réparations à domicile et les tâches ménagères.
Ces start-ups permettent aux consommateurs de trouver les meilleurs candidats pour des emplois spécifiques, et elles peuvent fournir des travailleurs selon un calendrier établi.
Configurez-le et n'y pensez plus ! Bien que les consommateurs doivent toujours fournir des instructions et un suivi pour s'assurer de son bon fonctionnement, les gains de temps potentiels offerts par ces services sont considérables.
--- p.405
Avis de l'éditeur
★ Fortement recommandé par le gourou du management Jim Collins
★ Huit années de recherche et d'études de cas en entreprise par un professeur titulaire d'un MBA de Harvard
★ Cinq étoiles ! Éloges de chefs d'entreprise et de lecteurs d'Amazon du monde entier.
★ Conférences spéciales données par des auteurs de Google, YouTube, Microsoft, etc.
« Les gens qui regardent mais n’achètent pas »
Que s'est-il passé chez Best Buy, le plus grand détaillant d'électroménager aux États-Unis ?
L'intérieur du magasin Best Buy, une grande chaîne américaine d'électroménager, était bondé.
Les gens ont poussé des cris d'admiration devant l'immense téléviseur mural et se sont massés autour du nouvel ordinateur portable de Samsung équipé d'un processeur Intel Pentium.
Puis, ce qu'il a sorti, ce n'était pas un portefeuille, mais un smartphone.
Ils semblaient le connaître, ouvraient une application de comparaison de prix ou le site web d'Amazon, vérifiaient le prix, puis disparaissaient.
Showrooming.
Il s'agit d'un comportement d'achat où les clients consultent les produits en magasin uniquement, puis effectuent l'achat en ligne ou via des appareils mobiles.
Le phénomène de showrooming par les consommateurs a transformé les magasins physiques comme Best Buy, Walmart, Toys "R" Us et Macy's en véritables salles d'exposition.
Il va sans dire que les ventes et les bénéfices de ces entreprises ont chuté de façon spectaculaire.
Best Buy a fermé des magasins et s'est restructuré, et Toys "R" Us a déposé le bilan en 2017.
Ce qui s'est passé?
D'après une étude de Google, six utilisateurs de smartphones sur dix utilisent leur smartphone pour obtenir des informations sur les achats en magasin.
À première vue, ce phénomène de showrooming peut sembler être un problème limité aux magasins de détail physiques, mais ce n'est en réalité pas le cas.
Elle bouleverse presque tous les secteurs du marché, des médias, des communications et de la finance à l'hébergement et aux transports.
Mais le problème majeur est que personne ne sait vraiment pourquoi cette crise s'est produite ni comment y répondre.
La menace du showrooming était pratiquement sans précédent.
Les dirigeants de Best Buy étaient désemparés, incapables de trouver des réponses dans aucun livre d'histoire, aucun ouvrage de gestion, ni aucun livre de conseil.
« Alors quelle en est la cause ? »
Amazon, Uber, Netflix, Twitch… Ils bouleversent le marché en « découplant ».
Les dirigeants de Best Buy ignoraient deux faits importants.
Premièrement, le changement perturbateur auquel Best Buy est confronté n'est pas seulement son problème.
Comcast et les chaînes de télévision du monde entier sont confrontées à la puissance destructrice de Netflix et YouTube, AT&T est menacée par Skype et General Motors peine à rivaliser avec les services de transport comme Airbnb et Uber. Elles partagent toutes le même constat.
Sephora, le géant de la distribution de cosmétiques, ne s'attendait pas à être influencé par Birchbox, une simple entreprise de livraison d'échantillons de cosmétiques.
Les schémas de crise de ces géants des entreprises sont similaires.
Le fait de ne pas être au courant d'une attaque menée par une petite start-up agile, d'y être indifférent, ou même, après en avoir été informé, de ne pas réagir faute de connaître la vérité, puis de se sentir impuissant et de s'effondrer.
Ce même phénomène se répète sur tous les marchés, dans tous les secteurs d'activité, partout dans le monde.
La deuxième chose que Best Buy ignorait, c'est ceci.
Il existe un « schéma » récurrent dans les attaques contre les startups.
C'est le découplage.
Le découplage signifie littéralement séparer, démanteler, couper.
Cela fait référence au décalage entre les activités de consommation que les entreprises existantes proposent à leurs clients.
Il s’agit de séparer « une partie » de la chaîne de valeur client (CVC).
Par exemple, Amazon n'a capturé que l'étape « achat » du processus « recherche-achat-utilisation » des clients souhaitant acheter un téléviseur.
Uber élimine les tracas liés à la sélection, l'achat, l'entretien et la mise au rebut d'une voiture dans le processus « recherche-achat-entretien-utilisation-mise au rebut » et ne propose que l'étape « utilisation ».
Netflix a connu un succès fulgurant en se concentrant uniquement sur l'étape « regarder une vidéo », laissant intactes les étapes existantes telles que la connexion à Internet et l'accès à l'application.
De plus, le service de streaming vidéo Twitch a atteint une valeur marchande d'un milliard de dollars (racheté par Amazon en 2014) alors qu'il ne proposait aux clients que la possibilité de « regarder des parties de jeux vidéo ».
Après huit années de recherches approfondies, le professeur Teixeira de la Harvard Business School a conclu que ce changement radical n'était pas dû aux nouvelles technologies, mais aux clients, et plus précisément au « découplage », qui consiste à se concentrer sur les activités gênantes des clients et à les séparer.
« Comment a-t-il fini par s'effondrer ? »
Le PDG de Nokia a été laissé dans l'ignorance.
« Nous n’avons rien fait de particulièrement mal. »
Mais d'une manière ou d'une autre, tout s'est effondré », a déclaré l'ancien PDG de Nokia, Stephen Elop.
« Je ne savais pas comment faire face au rythme des changements numériques. »
« Si je pouvais remonter 10 ans en arrière, j'aurais réagi plus tôt », a déclaré Mickey Drexler, fondateur de J.Crew, la marque de vêtements américaine considérée comme la marque nationale.
Nokia et J.Crew, deux entreprises qui dominaient autrefois le marché, sont devenues des exemples malheureux de ce que signifie « avoir été détruites par quelqu'un et laisser une leçon aux autres ».
Comme le disent d'anciens responsables, est-ce arrivé par hasard ? Ou est-ce parce que nous n'avons pas su suivre le rythme des nouvelles technologies numériques ?
Ils ne sont pas restés les bras croisés.
Il a fait de son mieux pour sauver l'entreprise en faillite.
Les « perturbateurs numériques », c’est-à-dire qu’ils pensaient que la perturbation était causée par les nouvelles technologies numériques, travaillaient donc dur pour innover dans le domaine technologique.
Nokia a investi massivement dans diverses technologies, notamment les smartphones et les écrans tactiles, et a même remporté plusieurs prix de l'innovation.
J.Crew a investi massivement dans les plateformes numériques et le marketing digital.
Mais les résultats furent désastreux.
Oubliez l'innovation de rupture de Christensen.
Le principal responsable des perturbations du marché n'est pas la technologie, mais les clients.
La solution proposée par Nokia et J.Crew était erronée.
L'innovation technologique à elle seule ne peut pas sauver une entreprise.
Le professeur Teixeira déclare :
« Si j’ai décidé d’écrire ce livre, c’est à cause de ce que j’ai entendu d’innombrables fois au cours de mes dix années d’enseignement à la Harvard Business School. »
Les chercheurs, les gestionnaires et les consultants ont régulièrement souligné que la technologie était à la fois la principale cause des perturbations du marché et la solution à ces perturbations.
Mais mes recherches menées dans plus de 20 secteurs d'activité et auprès de centaines d'entreprises ont démontré que le principal responsable des perturbations du marché n'est pas la technologie, mais les clients.
En effet, le professeur Teixeira aurait été sollicité pour écrire un ouvrage destiné aux sessions de formation des cadres de nombreuses entreprises, dont Nike, BMW, Netflix et Siemens.
Ils ont avoué avoir longtemps mal compris le phénomène de perturbation du marché et l'avoir imputé uniquement aux nouvelles technologies.
Les principaux dirigeants d'entreprises souhaitaient mieux comprendre comment interpréter et réagir au phénomène des nouvelles entreprises qui perturbent les acteurs établis et dominent le marché, et surtout, comment créer cette perturbation.
« Selon la théorie de l’innovation de rupture de Clayton Christensen, proposée pour la première fois en 1995, les technologies de rupture provoquent une perturbation du marché. »
Mais aujourd'hui, 24 ans plus tard, innovation technologique et bouleversement du marché ne sont plus étroitement liés.
Nous devons changer notre façon de penser sur ce point.
On parle de disruption numérique, mais cette disruption n'est pas causée par le numérique, elle est causée par les clients.
La technologie ne fait que faciliter les choses.
Le professeur Teixeira affirme que la théorie de l'innovation de rupture de Christensen n'est plus valable.
Il évoque le succès d'Alibaba en soulignant à plusieurs reprises que les clients sont les principaux responsables de sa propre destruction.
« Un record sans précédent de 20 années de croissance soutenue. »
Comment Alibaba a ciblé ses clients
Alibaba a réalisé une croissance soutenue incroyable pendant 20 ans.
Il s'agit d'un schéma inimaginable dans le cycle de vie normal d'une entreprise.
Alibaba a initialement connu le succès en tant que place de marché en ligne B2B.
Mais ses actions ultérieures furent surprenantes.
Nous ne nous sommes pas concentrés sur la croissance dans le secteur B2B.
Ils ont abandonné les vieilles méthodes courantes, la formule du succès de Walmart.
Alibaba n'a pas développé ses activités florissantes, mais s'est plutôt concentré sur l'expansion de sa chaîne de valeur client.
Nous avons utilisé des tactiques pour capter chaque étape de la consommation client.
Toutes les étapes, de la recherche à la réception des produits, en passant par la comparaison et le paiement, peuvent être réalisées avec « une seule connexion, un seul site ».
Grâce à cela, les clients trouvent que faire leurs achats sur Alibaba est la solution la plus simple, la moins chère et la plus efficace.
Le secret de la croissance continue d'Alibaba réside dans cette personnalisation poussée offerte aux clients.
L'essentiel est de concentrer sa réflexion sur le client, et non sur l'entreprise ou la technologie.
Si nous faisons cela, n'importe qui, qu'il s'agisse d'une start-up ou d'une entreprise établie, avec ou sans nouvelles technologies, peut créer un changement disruptif sur le marché.
Il peut s'agir d'un découpleur qui provoque le découplage.
Le découplage a déjà commencé en Corée.
La tendance au découplage déferle sur la Corée, des librairies d'occasion Market Kurly aux magasins Yanolja et Aladdin.
Étonnamment, des dispositifs de découplage destructeurs existent déjà sur le marché intérieur.
Comme l’a dit le professeur Teixeira, « Ils sont devenus des découpleurs sans même savoir ce qu’ils faisaient.
« Nous avons analysé les difficultés rencontrées par nos clients et leurs besoins, et nous avons simplement essayé d'y répondre. »
Market Kurly propose uniquement le service de « livraison d'ingrédients » aux consommateurs qui souhaitent cuisiner mais qui ont des difficultés à se procurer les ingrédients.
Yanolja et Baedal Minjok, devenues des licornes avec une valeur d'entreprise de plus de 1 000 milliards de wons, sont également des entreprises découplantes qui ne fournissent qu'une très petite partie des activités de consommation.
La librairie d'occasion Aladdin, qui rachète des livres usagés aux lecteurs pour les revendre ensuite à d'autres lecteurs, est également une forme de découplage.
Le bénéfice d'exploitation d'Aladdin en 2018 a augmenté de 29,4 % par rapport à l'année précédente, et la société a cité le marché des librairies d'occasion comme principal moteur de cette croissance.
Tous ces dispositifs suivent le schéma typique d'un découpleur.
Ils ne captent qu'une petite partie de la consommation des clients, ils ne démarrent pas leur activité avec une technologie totalement nouvelle, et ils pénètrent rapidement un créneau et dominent le marché.
« Vous aussi, vous pouvez créer une entreprise disruptive. »
Le moyen le plus sûr de devenir un acteur du découplage, que vous soyez une start-up ou une entreprise établie.
Le professeur Teixeira souligne que les perturbations actuelles du marché représentent un défi de taille, mais aussi une nouvelle opportunité.
Car c'est une opportunité de développer notre façon de penser et de faire des affaires.
Le professeur Teixeira a compilé les résultats de huit années de recherche dans son premier ouvrage, intitulé « Découplage ».
J'ai personnellement visité des entreprises du monde entier, interviewé des dirigeants et conseillé des centaines de grandes entreprises et de start-ups.
Netflix, Amazon, Airbnb, Microsoft, YouTube, Nike, Supercell, Electronic Arts, TripAdvisor, Dropbox, BMW, General Motors, Comcast, Blockbuster, AT&T, Skype, Sephora, Chefd, Gillette, Dollar Shave Club, Birchbox, Twitch, Rebag, Salary Finance, Costco, Best Buy, et bien d'autres encore : ce livre regorge d'études de cas et d'analyses d'entreprises exceptionnelles, couvrant un large éventail de tailles, de secteurs et d'industries.
Il ne s'agit pas seulement de stratégies de démarrage pour les nouvelles entreprises.
Il propose des solutions permettant aux entreprises existantes confrontées à des crises d'innover dans leurs modèles commerciaux et de créer de nouveaux marchés.
En réalité, Best Buy n'a pas fait faillite.
Nous avons réorganisé notre modèle d'entreprise pour le centrer sur le client et avons obtenu le succès.
Si vous comprenez les schémas cachés du phénomène de destruction, vous n'aurez plus à tâtonner dans le noir.
En utilisant un cadre qui décompose la chaîne de valeur client, nous pouvons répondre de manière systématique.
Lorsque vous examinez le marché du point de vue du client, le tableau complet de la perturbation que nous appelons la perturbation numérique se dévoile sous vos yeux, et vous pouvez vous élever au-dessus de cette immense vague d'opportunités.
Les acteurs de la rupture qui bouleversent aujourd'hui le monde des affaires sont tous ceux qui ont su réagir rapidement face à la situation, et non ceux qui ont évité le tsunami.
À travers cet ouvrage, le professeur Teixeira encouragera et guidera ceux qui ne baissent pas les bras face à l'adversité et saisissent les opportunités, en leur offrant une feuille de route pour surfer sur la vague du changement aussi rapidement et sûrement que possible.
★ Huit années de recherche et d'études de cas en entreprise par un professeur titulaire d'un MBA de Harvard
★ Cinq étoiles ! Éloges de chefs d'entreprise et de lecteurs d'Amazon du monde entier.
★ Conférences spéciales données par des auteurs de Google, YouTube, Microsoft, etc.
« Les gens qui regardent mais n’achètent pas »
Que s'est-il passé chez Best Buy, le plus grand détaillant d'électroménager aux États-Unis ?
L'intérieur du magasin Best Buy, une grande chaîne américaine d'électroménager, était bondé.
Les gens ont poussé des cris d'admiration devant l'immense téléviseur mural et se sont massés autour du nouvel ordinateur portable de Samsung équipé d'un processeur Intel Pentium.
Puis, ce qu'il a sorti, ce n'était pas un portefeuille, mais un smartphone.
Ils semblaient le connaître, ouvraient une application de comparaison de prix ou le site web d'Amazon, vérifiaient le prix, puis disparaissaient.
Showrooming.
Il s'agit d'un comportement d'achat où les clients consultent les produits en magasin uniquement, puis effectuent l'achat en ligne ou via des appareils mobiles.
Le phénomène de showrooming par les consommateurs a transformé les magasins physiques comme Best Buy, Walmart, Toys "R" Us et Macy's en véritables salles d'exposition.
Il va sans dire que les ventes et les bénéfices de ces entreprises ont chuté de façon spectaculaire.
Best Buy a fermé des magasins et s'est restructuré, et Toys "R" Us a déposé le bilan en 2017.
Ce qui s'est passé?
D'après une étude de Google, six utilisateurs de smartphones sur dix utilisent leur smartphone pour obtenir des informations sur les achats en magasin.
À première vue, ce phénomène de showrooming peut sembler être un problème limité aux magasins de détail physiques, mais ce n'est en réalité pas le cas.
Elle bouleverse presque tous les secteurs du marché, des médias, des communications et de la finance à l'hébergement et aux transports.
Mais le problème majeur est que personne ne sait vraiment pourquoi cette crise s'est produite ni comment y répondre.
La menace du showrooming était pratiquement sans précédent.
Les dirigeants de Best Buy étaient désemparés, incapables de trouver des réponses dans aucun livre d'histoire, aucun ouvrage de gestion, ni aucun livre de conseil.
« Alors quelle en est la cause ? »
Amazon, Uber, Netflix, Twitch… Ils bouleversent le marché en « découplant ».
Les dirigeants de Best Buy ignoraient deux faits importants.
Premièrement, le changement perturbateur auquel Best Buy est confronté n'est pas seulement son problème.
Comcast et les chaînes de télévision du monde entier sont confrontées à la puissance destructrice de Netflix et YouTube, AT&T est menacée par Skype et General Motors peine à rivaliser avec les services de transport comme Airbnb et Uber. Elles partagent toutes le même constat.
Sephora, le géant de la distribution de cosmétiques, ne s'attendait pas à être influencé par Birchbox, une simple entreprise de livraison d'échantillons de cosmétiques.
Les schémas de crise de ces géants des entreprises sont similaires.
Le fait de ne pas être au courant d'une attaque menée par une petite start-up agile, d'y être indifférent, ou même, après en avoir été informé, de ne pas réagir faute de connaître la vérité, puis de se sentir impuissant et de s'effondrer.
Ce même phénomène se répète sur tous les marchés, dans tous les secteurs d'activité, partout dans le monde.
La deuxième chose que Best Buy ignorait, c'est ceci.
Il existe un « schéma » récurrent dans les attaques contre les startups.
C'est le découplage.
Le découplage signifie littéralement séparer, démanteler, couper.
Cela fait référence au décalage entre les activités de consommation que les entreprises existantes proposent à leurs clients.
Il s’agit de séparer « une partie » de la chaîne de valeur client (CVC).
Par exemple, Amazon n'a capturé que l'étape « achat » du processus « recherche-achat-utilisation » des clients souhaitant acheter un téléviseur.
Uber élimine les tracas liés à la sélection, l'achat, l'entretien et la mise au rebut d'une voiture dans le processus « recherche-achat-entretien-utilisation-mise au rebut » et ne propose que l'étape « utilisation ».
Netflix a connu un succès fulgurant en se concentrant uniquement sur l'étape « regarder une vidéo », laissant intactes les étapes existantes telles que la connexion à Internet et l'accès à l'application.
De plus, le service de streaming vidéo Twitch a atteint une valeur marchande d'un milliard de dollars (racheté par Amazon en 2014) alors qu'il ne proposait aux clients que la possibilité de « regarder des parties de jeux vidéo ».
Après huit années de recherches approfondies, le professeur Teixeira de la Harvard Business School a conclu que ce changement radical n'était pas dû aux nouvelles technologies, mais aux clients, et plus précisément au « découplage », qui consiste à se concentrer sur les activités gênantes des clients et à les séparer.
« Comment a-t-il fini par s'effondrer ? »
Le PDG de Nokia a été laissé dans l'ignorance.
« Nous n’avons rien fait de particulièrement mal. »
Mais d'une manière ou d'une autre, tout s'est effondré », a déclaré l'ancien PDG de Nokia, Stephen Elop.
« Je ne savais pas comment faire face au rythme des changements numériques. »
« Si je pouvais remonter 10 ans en arrière, j'aurais réagi plus tôt », a déclaré Mickey Drexler, fondateur de J.Crew, la marque de vêtements américaine considérée comme la marque nationale.
Nokia et J.Crew, deux entreprises qui dominaient autrefois le marché, sont devenues des exemples malheureux de ce que signifie « avoir été détruites par quelqu'un et laisser une leçon aux autres ».
Comme le disent d'anciens responsables, est-ce arrivé par hasard ? Ou est-ce parce que nous n'avons pas su suivre le rythme des nouvelles technologies numériques ?
Ils ne sont pas restés les bras croisés.
Il a fait de son mieux pour sauver l'entreprise en faillite.
Les « perturbateurs numériques », c’est-à-dire qu’ils pensaient que la perturbation était causée par les nouvelles technologies numériques, travaillaient donc dur pour innover dans le domaine technologique.
Nokia a investi massivement dans diverses technologies, notamment les smartphones et les écrans tactiles, et a même remporté plusieurs prix de l'innovation.
J.Crew a investi massivement dans les plateformes numériques et le marketing digital.
Mais les résultats furent désastreux.
Oubliez l'innovation de rupture de Christensen.
Le principal responsable des perturbations du marché n'est pas la technologie, mais les clients.
La solution proposée par Nokia et J.Crew était erronée.
L'innovation technologique à elle seule ne peut pas sauver une entreprise.
Le professeur Teixeira déclare :
« Si j’ai décidé d’écrire ce livre, c’est à cause de ce que j’ai entendu d’innombrables fois au cours de mes dix années d’enseignement à la Harvard Business School. »
Les chercheurs, les gestionnaires et les consultants ont régulièrement souligné que la technologie était à la fois la principale cause des perturbations du marché et la solution à ces perturbations.
Mais mes recherches menées dans plus de 20 secteurs d'activité et auprès de centaines d'entreprises ont démontré que le principal responsable des perturbations du marché n'est pas la technologie, mais les clients.
En effet, le professeur Teixeira aurait été sollicité pour écrire un ouvrage destiné aux sessions de formation des cadres de nombreuses entreprises, dont Nike, BMW, Netflix et Siemens.
Ils ont avoué avoir longtemps mal compris le phénomène de perturbation du marché et l'avoir imputé uniquement aux nouvelles technologies.
Les principaux dirigeants d'entreprises souhaitaient mieux comprendre comment interpréter et réagir au phénomène des nouvelles entreprises qui perturbent les acteurs établis et dominent le marché, et surtout, comment créer cette perturbation.
« Selon la théorie de l’innovation de rupture de Clayton Christensen, proposée pour la première fois en 1995, les technologies de rupture provoquent une perturbation du marché. »
Mais aujourd'hui, 24 ans plus tard, innovation technologique et bouleversement du marché ne sont plus étroitement liés.
Nous devons changer notre façon de penser sur ce point.
On parle de disruption numérique, mais cette disruption n'est pas causée par le numérique, elle est causée par les clients.
La technologie ne fait que faciliter les choses.
Le professeur Teixeira affirme que la théorie de l'innovation de rupture de Christensen n'est plus valable.
Il évoque le succès d'Alibaba en soulignant à plusieurs reprises que les clients sont les principaux responsables de sa propre destruction.
« Un record sans précédent de 20 années de croissance soutenue. »
Comment Alibaba a ciblé ses clients
Alibaba a réalisé une croissance soutenue incroyable pendant 20 ans.
Il s'agit d'un schéma inimaginable dans le cycle de vie normal d'une entreprise.
Alibaba a initialement connu le succès en tant que place de marché en ligne B2B.
Mais ses actions ultérieures furent surprenantes.
Nous ne nous sommes pas concentrés sur la croissance dans le secteur B2B.
Ils ont abandonné les vieilles méthodes courantes, la formule du succès de Walmart.
Alibaba n'a pas développé ses activités florissantes, mais s'est plutôt concentré sur l'expansion de sa chaîne de valeur client.
Nous avons utilisé des tactiques pour capter chaque étape de la consommation client.
Toutes les étapes, de la recherche à la réception des produits, en passant par la comparaison et le paiement, peuvent être réalisées avec « une seule connexion, un seul site ».
Grâce à cela, les clients trouvent que faire leurs achats sur Alibaba est la solution la plus simple, la moins chère et la plus efficace.
Le secret de la croissance continue d'Alibaba réside dans cette personnalisation poussée offerte aux clients.
L'essentiel est de concentrer sa réflexion sur le client, et non sur l'entreprise ou la technologie.
Si nous faisons cela, n'importe qui, qu'il s'agisse d'une start-up ou d'une entreprise établie, avec ou sans nouvelles technologies, peut créer un changement disruptif sur le marché.
Il peut s'agir d'un découpleur qui provoque le découplage.
Le découplage a déjà commencé en Corée.
La tendance au découplage déferle sur la Corée, des librairies d'occasion Market Kurly aux magasins Yanolja et Aladdin.
Étonnamment, des dispositifs de découplage destructeurs existent déjà sur le marché intérieur.
Comme l’a dit le professeur Teixeira, « Ils sont devenus des découpleurs sans même savoir ce qu’ils faisaient.
« Nous avons analysé les difficultés rencontrées par nos clients et leurs besoins, et nous avons simplement essayé d'y répondre. »
Market Kurly propose uniquement le service de « livraison d'ingrédients » aux consommateurs qui souhaitent cuisiner mais qui ont des difficultés à se procurer les ingrédients.
Yanolja et Baedal Minjok, devenues des licornes avec une valeur d'entreprise de plus de 1 000 milliards de wons, sont également des entreprises découplantes qui ne fournissent qu'une très petite partie des activités de consommation.
La librairie d'occasion Aladdin, qui rachète des livres usagés aux lecteurs pour les revendre ensuite à d'autres lecteurs, est également une forme de découplage.
Le bénéfice d'exploitation d'Aladdin en 2018 a augmenté de 29,4 % par rapport à l'année précédente, et la société a cité le marché des librairies d'occasion comme principal moteur de cette croissance.
Tous ces dispositifs suivent le schéma typique d'un découpleur.
Ils ne captent qu'une petite partie de la consommation des clients, ils ne démarrent pas leur activité avec une technologie totalement nouvelle, et ils pénètrent rapidement un créneau et dominent le marché.
« Vous aussi, vous pouvez créer une entreprise disruptive. »
Le moyen le plus sûr de devenir un acteur du découplage, que vous soyez une start-up ou une entreprise établie.
Le professeur Teixeira souligne que les perturbations actuelles du marché représentent un défi de taille, mais aussi une nouvelle opportunité.
Car c'est une opportunité de développer notre façon de penser et de faire des affaires.
Le professeur Teixeira a compilé les résultats de huit années de recherche dans son premier ouvrage, intitulé « Découplage ».
J'ai personnellement visité des entreprises du monde entier, interviewé des dirigeants et conseillé des centaines de grandes entreprises et de start-ups.
Netflix, Amazon, Airbnb, Microsoft, YouTube, Nike, Supercell, Electronic Arts, TripAdvisor, Dropbox, BMW, General Motors, Comcast, Blockbuster, AT&T, Skype, Sephora, Chefd, Gillette, Dollar Shave Club, Birchbox, Twitch, Rebag, Salary Finance, Costco, Best Buy, et bien d'autres encore : ce livre regorge d'études de cas et d'analyses d'entreprises exceptionnelles, couvrant un large éventail de tailles, de secteurs et d'industries.
Il ne s'agit pas seulement de stratégies de démarrage pour les nouvelles entreprises.
Il propose des solutions permettant aux entreprises existantes confrontées à des crises d'innover dans leurs modèles commerciaux et de créer de nouveaux marchés.
En réalité, Best Buy n'a pas fait faillite.
Nous avons réorganisé notre modèle d'entreprise pour le centrer sur le client et avons obtenu le succès.
Si vous comprenez les schémas cachés du phénomène de destruction, vous n'aurez plus à tâtonner dans le noir.
En utilisant un cadre qui décompose la chaîne de valeur client, nous pouvons répondre de manière systématique.
Lorsque vous examinez le marché du point de vue du client, le tableau complet de la perturbation que nous appelons la perturbation numérique se dévoile sous vos yeux, et vous pouvez vous élever au-dessus de cette immense vague d'opportunités.
Les acteurs de la rupture qui bouleversent aujourd'hui le monde des affaires sont tous ceux qui ont su réagir rapidement face à la situation, et non ceux qui ont évité le tsunami.
À travers cet ouvrage, le professeur Teixeira encouragera et guidera ceux qui ne baissent pas les bras face à l'adversité et saisissent les opportunités, en leur offrant une feuille de route pour surfer sur la vague du changement aussi rapidement et sûrement que possible.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 30 septembre 2019
- Format : Guide de reliure de livres à couverture rigide
Nombre de pages, poids, dimensions : 496 pages | 902 g | 162 × 223 × 35 mm
- ISBN13 : 9791189995379
- ISBN10 : 1189995379
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