Nike s'est effondrée, Hyundai a ressuscité.
Netflix a prospéré, tandis que Kakao a périclité.
Ce qui déterminait le succès ou l'échec, ce n'était pas la « prouesse technique », mais la « complexité ».

Réunions interminables, hiérarchie toujours plus complexe et stratégies diversifiées sans direction claire… De nombreuses entreprises appellent cela des « difficultés de croissance », mais en réalité, il s’agit du piège de la complexité qui détruit lentement l’organisation.
« Briser la chaîne de la complexité » est un ouvrage qui analyse empiriquement la « complexité », un facteur de risque fatal dissimulé derrière la croissance des entreprises.
L'auteur, le professeur Ji Yong-gu, est un expert qui analyse depuis 20 ans les problèmes d'efficacité organisationnelle et stratégiques des grandes entreprises nationales et internationales, notamment Samsung, Hyundai Motors et LG.
Dans cet ouvrage, il explique la véritable nature de l'inefficacité que subissent les entreprises lorsqu'elles se développent à travers le concept de « complexité », et explore comment celle-ci paralyse silencieusement mais fatalement les organisations.

« Plus vite, plus, moins cher. » Telle est la règle d'or qui a régi la gestion d'entreprise ces 100 dernières années.
Du XXe siècle au début du XXIe siècle, les entreprises ont vécu dans « l'ère de l'efficacité ».
Le taylorisme et le fordisme représentaient cela, et les entreprises maximisaient leur productivité tout en réduisant leurs coûts grâce à la production de masse.
Par exemple, Ford a réduit le temps de production d'une voiture de 12 heures à 93 minutes en innovant dans son processus d'assemblage. GE a économisé des milliards de dollars en cinq ans grâce à la méthode Six Sigma.
L'historien économique Alfred Chandler a expliqué cela en termes d'économies d'échelle et d'économies de gamme.
La standardisation et l'efficacité étaient l'esprit de l'époque.
Mais la recherche de l'efficacité a eu des conséquences imprévues.
À mesure que s'accumulent les mesures d'efficacité telles que les systèmes de gestion de la qualité, les indicateurs de performance et les procédures de conformité, les organisations deviennent des labyrinthes complexes.
--- p.15

Voilà le point essentiel.
La décomplexification est possible à tous les niveaux, mais le coût et la douleur augmentent de façon exponentielle à mesure que le niveau augmente.
Au niveau « Boucles d'or », 10 efforts suffisent, mais au niveau « Tsunami », 1 000 efforts sont nécessaires.
--- p.34~5

Les entreprises qui ont réussi à maintenir un niveau de complexité optimal ont un point commun : c'est étonnamment simple.
Ils décident tous d'abord « ce qu'il ne faut pas faire ».
Le leadership et la stratégie redéfinissent la valeur client et éliminent les profits non rentables.
Les organisations et les cultures assurent la diversité en recrutant des talents externes.
Ce processus élimine les mauvaises règles et les doublons et favorise l'automatisation.
Les produits et services permettent d'éliminer les produits zombies et de simplifier les marques.
--- p.53

Certaines entreprises optent pour une simplification radicale, qui empêche la complexité de croître à la source, tandis que d'autres trouvent un équilibre, en maintenant une complexité gérable dans leur stratégie ou leur portefeuille de produits.
Mais il existe un élément fondamental que toutes les entreprises partagent.
C'est la conviction qu'il faut simplifier le leadership.
Cette conviction est essentielle pour que les organisations puissent survivre et prospérer dans un contexte de volatilité et d'incertitude des marchés.
Costco, Netflix, Raising Cane's et Xiaomi ont prouvé leur succès par leur simplicité.
Mais pourquoi tant d'entreprises échouent-elles à suivre cette voie éprouvée ? Pourquoi même celles qui réussissent grâce à la simplification retombent-elles dans le marécage de la complexité ? La réponse est simple.
Car l'attrait de la complexité est tout simplement puissant.
--- p.65

Apple est une entreprise leader qui a dominé le secteur informatique grâce à ses produits innovants.
Cependant, l'expansion récente et inconsidérée de la gamme de produits a entraîné une forte augmentation de la complexité.
« Ils n’ont rien inventé de formidable depuis longtemps », a déclaré Mark Zuckerberg, PDG de Meta, dans le podcast de Joe Rogan en janvier 2025. « Steve Jobs a inventé l’iPhone, et 20 ans plus tard, ils sont toujours là à ne rien faire. »
Comment Apple s'est-elle retrouvée dans cette crise ?
--- p.74

Les trois tornades de Kakao ont toutes pris naissance à la même source.
C’était le résultat d’un oubli de la valeur initiale de la relation client et d’une focalisation exclusive sur les profits.
Les filiales qui se sont développées comme les tentacules d'une pieuvre ont provoqué du cannibalisme au lieu de la synergie.
L'incendie de Pangyo n'était pas un simple accident, mais l'explosion d'une tornade complexe.
La tornade de complexité n'était que le début.
--- p.100

Lorsque l'Europe a durci sa réglementation sur les moteurs diesel en 2018, Hyundai n'avait pas d'autre choix.
Alors que Tesla déclenchait la révolution des véhicules électriques, Hyundai n'avait d'autre choix que de regarder.
Le Kona Electric n'est sorti qu'en 2018.
Le problème majeur était le manque de direction.
Aucun axe clair n'a été mis en avant concernant les véhicules électriques, à hydrogène ou hybrides.
J'ai fait un peu de tout.
Au lieu de choisir et de se concentrer, ils ont opté pour une stratégie du « ceci et cela ».
Le marché était en pleine confusion.
--- p.105~6

Le cours de l'action de Nike a chuté en une seule journée, balayé par une tornade de complexité.
Starbucks a commis la même erreur à trois reprises en 17 ans.
Kakao était étouffé par la complexité de ses filiales et de son fondateur
Il a dû faire face à la tragédie de l'emprisonnement.
Lotte, Boeing et Intel ont été emportés par le tsunami de la complexité, tandis que Nokia, Kodak, Enron, Lehman Brothers et le groupe Daewoo ont finalement fait faillite.
Le moment est venu de poser la question.
Où en est votre organisation aujourd'hui ? A-t-elle succombé aux sirènes de la complexité, ou la tempête a-t-elle déjà commencé ? Quel que soit votre point de départ, il n'y a pas lieu de désespérer.
Il existe des entreprises qui ont échappé à la complexité.
Examinons maintenant les méthodes spécifiques par lesquelles ils ont échappé au marécage de la complexité.
--- p.145

Hyundai Motor Company a obtenu des résultats remarquables grâce à sa stratégie de simplification.
En 2021, les ventes ont commencé à augmenter pour atteindre 117,6106 milliards de KRW, et le bénéfice d'exploitation environ 6,6789 milliards de KRW.
(…) Au premier semestre 2025, la marge bénéficiaire d’exploitation combinée de Hyundai Motor Company et de Kia Motors était de 8,7 %, se classant deuxième au niveau mondial après les 9,2 % de Toyota et maintenant le niveau le plus élevé du secteur.
--- p.172

Lisa Bodell a proposé cinq étapes pour la décomplexification : « reconnaître, juger, prioriser, exécuter et en faire une habitude ».
Parmi elles, la première étape, la « reconnaissance précise », est la plus importante.
Car une complexité mal identifiée ne peut être résolue.
Pour résoudre efficacement des problèmes complexes, il est essentiel de comprendre précisément la nature du problème.
--- p.187

La plupart d'entre nous connaissent la valeur de la simplicité, mais nous peinons à la mettre en pratique.
Pourquoi est-il si difficile de vivre simplement ? Parce que les humains ont une tendance instinctive à compliquer les choses plutôt qu'à les simplifier.
Bien sûr, changer des habitudes ancrées depuis longtemps n'est pas facile.
Steve Jobs était une figure emblématique qui a appliqué la philosophie de Gandhi à la vie réelle.
Il portait les mêmes vêtements tous les jours afin de réduire la fatigue décisionnelle matinale et de concentrer l'énergie ainsi économisée sur l'innovation produit et la pensée créative.
La décomplexification ne raccourcit pas la vie ; elle nous permet de concentrer davantage de ressources sur ce qui compte vraiment.

--- p.200