Cinq codes culturels qui transforment les leaders et les équipes
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Description
Introduction au livre
Cinq « codes culturels » qui guident les équipes et les dirigeants
Les organisations se construisent sur une stratégie, mais elles s'effondrent sur la base de la culture.
Le livre commence par une seule phrase.
« De sa création à sa disparition, les organisations suivent la trajectoire de leur culture. »
Les auteurs affirment que la culture n'est pas simplement une question de « bonne ambiance » ou de « bien-être au bureau », mais plutôt un système invisible qui régit l'identité et la direction d'une organisation, la nature du leadership et même la circulation des émotions.
En observant de nombreuses organisations sur le terrain, nous avons découvert des schémas communs.
Même si la stratégie est excellente, si la culture est pervertie, l'exécution sera bloquée, et même si des résultats sont obtenus, s'il n'y a pas de confiance, l'organisation s'effondrera rapidement.
Ce livre résume le « pouvoir de la culture » en cinq codes culturels : les valeurs, la communication, le leadership, la performance, et la diversité et l’inclusion (D&I).
« Les valeurs constituent le pouvoir invisible et réel d’une organisation. »
Les auteurs affirment que ce sont les comportements réellement récompensés, plutôt que les valeurs fondamentales affichées, qui créent une véritable culture organisationnelle.
Par exemple, si l'organisation met l'accent sur la « collaboration » mais que les promotions sont basées uniquement sur la performance, la véritable culture de l'organisation devient une culture de « survie uniquement ».
Ainsi, la culture n'est pas une déclaration mais un choix, et elle se révèle dans les décisions quotidiennes.
Le deuxième code concerne la communication.
Le livre affirme : « La communication est la fenêtre par laquelle la culture se révèle pour la première fois. »
La capacité des dirigeants à partager leurs échecs et la qualité de la communication entre les départements déterminent la sécurité psychologique et l'engagement au sein d'une organisation.
Autrement dit, la structure du langage est la structure de la culture.
Le troisième code de leadership est au cœur de la culture organisationnelle.
Les dirigeants sont à la fois les « concepteurs » et les « testeurs » de la culture.
Un seul mot, une seule décision, peuvent anéantir des années de confiance ou donner le ton à une organisation en une seule journée.
Le leadership est en fin de compte la preuve du « pouvoir pratique de la culture ».
La performance et la diversité et l'inclusion sont le fruit de cette culture et déterminent son avenir.
L'ouvrage définit la performance non pas comme des indicateurs à court terme, mais comme une « durabilité créée par la culture », et souligne que la diversité et l'inclusion ne sont pas des stratégies, mais le résultat d'une conception culturelle.
En d'autres termes, la véritable réussite et la diversité ne peuvent s'épanouir que sur une culture saine.
Les coauteurs de ce livre sont tous des personnes possédant une expérience pratique et concrète du terrain dans le domaine culturel.
Kim Kyung-ro, qui a été responsable des ressources humaines au sein du groupe POSCO et dans le secteur financier ; Kim Jong-nam, PDG de Culture Engine, qui a dirigé plus de 450 projets de culture organisationnelle ; Baek Shin-young, coach en leadership depuis 25 ans et 179e conférencier renommé de Corée ; Wang Jang-ho, expert en ESG avec 30 ans d'expérience ; et Jang Su-jae, membre de l'équipe de recherche sur les valeurs fondamentales de la SK Academy.
Ils s’accordent tous à dire que « la culture n’est pas un slogan, mais les choix quotidiens d’un dirigeant, et l’accumulation de ces choix détermine le sort de l’organisation ».
Les organisations se construisent sur une stratégie, mais elles s'effondrent sur la base de la culture.
Le livre commence par une seule phrase.
« De sa création à sa disparition, les organisations suivent la trajectoire de leur culture. »
Les auteurs affirment que la culture n'est pas simplement une question de « bonne ambiance » ou de « bien-être au bureau », mais plutôt un système invisible qui régit l'identité et la direction d'une organisation, la nature du leadership et même la circulation des émotions.
En observant de nombreuses organisations sur le terrain, nous avons découvert des schémas communs.
Même si la stratégie est excellente, si la culture est pervertie, l'exécution sera bloquée, et même si des résultats sont obtenus, s'il n'y a pas de confiance, l'organisation s'effondrera rapidement.
Ce livre résume le « pouvoir de la culture » en cinq codes culturels : les valeurs, la communication, le leadership, la performance, et la diversité et l’inclusion (D&I).
« Les valeurs constituent le pouvoir invisible et réel d’une organisation. »
Les auteurs affirment que ce sont les comportements réellement récompensés, plutôt que les valeurs fondamentales affichées, qui créent une véritable culture organisationnelle.
Par exemple, si l'organisation met l'accent sur la « collaboration » mais que les promotions sont basées uniquement sur la performance, la véritable culture de l'organisation devient une culture de « survie uniquement ».
Ainsi, la culture n'est pas une déclaration mais un choix, et elle se révèle dans les décisions quotidiennes.
Le deuxième code concerne la communication.
Le livre affirme : « La communication est la fenêtre par laquelle la culture se révèle pour la première fois. »
La capacité des dirigeants à partager leurs échecs et la qualité de la communication entre les départements déterminent la sécurité psychologique et l'engagement au sein d'une organisation.
Autrement dit, la structure du langage est la structure de la culture.
Le troisième code de leadership est au cœur de la culture organisationnelle.
Les dirigeants sont à la fois les « concepteurs » et les « testeurs » de la culture.
Un seul mot, une seule décision, peuvent anéantir des années de confiance ou donner le ton à une organisation en une seule journée.
Le leadership est en fin de compte la preuve du « pouvoir pratique de la culture ».
La performance et la diversité et l'inclusion sont le fruit de cette culture et déterminent son avenir.
L'ouvrage définit la performance non pas comme des indicateurs à court terme, mais comme une « durabilité créée par la culture », et souligne que la diversité et l'inclusion ne sont pas des stratégies, mais le résultat d'une conception culturelle.
En d'autres termes, la véritable réussite et la diversité ne peuvent s'épanouir que sur une culture saine.
Les coauteurs de ce livre sont tous des personnes possédant une expérience pratique et concrète du terrain dans le domaine culturel.
Kim Kyung-ro, qui a été responsable des ressources humaines au sein du groupe POSCO et dans le secteur financier ; Kim Jong-nam, PDG de Culture Engine, qui a dirigé plus de 450 projets de culture organisationnelle ; Baek Shin-young, coach en leadership depuis 25 ans et 179e conférencier renommé de Corée ; Wang Jang-ho, expert en ESG avec 30 ans d'expérience ; et Jang Su-jae, membre de l'équipe de recherche sur les valeurs fondamentales de la SK Academy.
Ils s’accordent tous à dire que « la culture n’est pas un slogan, mais les choix quotidiens d’un dirigeant, et l’accumulation de ces choix détermine le sort de l’organisation ».
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Aperçu
indice
Partie 1 : Culture d'entreprise et système de valeurs · 15
1.
Le centre de la culture d'entreprise : Système de valeurs · 16
(1) Culture d'entreprise hors de l'entreprise · 16
(2) Choses que tout le monde sait mais qu'il est difficile de faire correctement · 18
(3) Sur quoi dois-je me concentrer ? · 21
(4) La culture n'existe pas isolément. · 27
(5) Système de valeurs pour une croissance durable · 32
2.
Conditions d'un système de valeurs exceptionnel · 37
(1) Les débuts de la gestion du changement : un système de valeurs approprié · 37
(2) Conditions d'une grande mission · 40
(3) Conditions pour d'excellentes valeurs fondamentales · 53
(4) Modifications visant à créer de nouveaux moteurs de croissance · 66
Partie 2 : Culture organisationnelle et communication · 81
1.
Un thème récurrent en culture organisationnelle : la communication · 82
2.
Pourquoi la communication est-elle nécessaire dans la culture organisationnelle ? · 84
(1) Conditions de survie des entreprises et des particuliers à l'ère VUCA · 84
(2) Communication : la clé et le raccourci pour obtenir des résultats · 86
(3) Éléments essentiels de l'innovation en matière de culture organisationnelle · 87
(4) Le cœur de la survie et de la croissance à long terme : la « communication » · 89
3.
Éléments qui rendent la communication difficile · 91
(1) Idées fausses courantes sur la communication · 91
(2) Culture existante rigide · 93
(3) Absence de canaux de communication · 94
(4) Différences de perception intergénérationnelles · 95
(5) Une époque où il est difficile de se rencontrer et de parler · 96
4.
Forêt de bambous pour les employés de bureau : « Aveugle » · 97
(1) Stores contribuant à l'activation de la communication · 97
(2) Les problèmes de communication créés par les aveugles · 98
(3) En cas de risque de cécité · 99
5.
Si vous souhaitez communiquer, c'est indispensable ! · 100
(1) La communication commence par la confiance mutuelle. · 100
(2) Zéro malentendu si la divulgation est transparente · 102
6.
Le rôle d'un responsable de la communication : instaurer une culture de la communication · 104
7.
Divers programmes de communication et méthodes de fonctionnement · 108
Partie 3 : Leadership et culture organisationnelle · 121
1.
La culture organisationnelle est-elle uniquement un problème de dirigeant ? · 122
(1) « Si le dirigeant change, la culture organisationnelle ne change-t-elle pas ? » · 122
(2) Une organisation peut-elle changer lorsque ses membres changent ? · 139
2.
La sécurité psychologique est-elle la solution pour changer la culture organisationnelle ? · 156
(1) Pourquoi tout le monde est-il si obsédé par la sécurité psychologique ? · 156
(2) Qu’est-ce qui distingue les organisations qui utilisent efficacement la sécurité psychologique de celles qui le font ? · 156
(3) La sécurité psychologique fonctionne-t-elle dans toutes les organisations ? · 161
(4) Un mouvement visant à transformer l'échec en une culture organisationnelle réussie · 165
Partie 4 : Culture organisationnelle et diversité et inclusion · 177
1.
Sensibilisation à la diversité et à l'inclusion · 179
(1) Qu’est-ce que la diversité et l’inclusion et pourquoi est-ce important ? · 179
(2) Sentiment d'identité des membres et diversité et inclusion · 180
(3) Anonymat et culture · 181
(4) S'exprimer et diversité et inclusion · 182
2.
Diversité et inclusion et pratiques organisationnelles · 183
(1) Pratiques liées au genre et diversité et inclusion · 183
(2) Harcèlement au travail et diversité et inclusion · 184
(3) Discrimination implicite et diversité et inclusion au sein des organisations · 186
(4) Pensée de groupe et diversité et inclusion · 187
3.
Diversité et inclusion et leadership · 188
(1) Modélisation du rôle du leader et diversité et inclusion · 188
(2) Respect des dirigeants pour la diversité et l'inclusion · 189
(3) Écoute des dirigeants et diversité et inclusion · 191
4.
Diversité et inclusion et systèmes · 193
(1) Système de gestion du personnel et diversité et inclusion · 193
(2) Systèmes, pratiques et diversité et inclusion · 194
(3) Griefs et soutien interne et diversité et inclusion · 196
5.
Diversité et inclusion et culture · 198
(1) Culture axée sur les compétences et diversité et inclusion · 198
(2) Efficacité culturelle et diversité et inclusion · 199
(3) Appartenance et diversité et inclusion · 200
(4) Biais intergénérationnels et diversité et inclusion · 202
6.
Suggestions pour encourager la diversité et l'inclusion · 204
(1) La véritable volonté de la direction et le leadership culturel · 205
(2) Internalisation dans les systèmes, les méthodes de travail et les systèmes d'exploitation · 205
(3) Institutionnalisation des compétences en leadership et de la sensibilité à la diversité et à l'inclusion · 206
(4) Mouvement culturel autonome fondé sur la participation des membres · 207
(5) Évaluation régulière et boucle de rétroaction : la culture doit être mesurable pour pouvoir s’améliorer. · 208
Conclusion · 209
Partie 5 : Les fondements d’une organisation performante : réflexion, personnes et culture · 211
1.
Signification et définition de la réussite · 212
2.
Croissance par la réflexion · 214
3.
Organisations centrées sur l'humain : Capacités humaines · 221
4.
L’impact de la sécurité psychologique sur la performance · 228
5.
Le lien entre les dîners d'entreprise et la performance organisationnelle · 237
6.
La corrélation entre la culture organisationnelle et la performance · 243
Annexe Liste de contrôle des pratiques en matière de culture organisationnelle · 248
1.
Le centre de la culture d'entreprise : Système de valeurs · 16
(1) Culture d'entreprise hors de l'entreprise · 16
(2) Choses que tout le monde sait mais qu'il est difficile de faire correctement · 18
(3) Sur quoi dois-je me concentrer ? · 21
(4) La culture n'existe pas isolément. · 27
(5) Système de valeurs pour une croissance durable · 32
2.
Conditions d'un système de valeurs exceptionnel · 37
(1) Les débuts de la gestion du changement : un système de valeurs approprié · 37
(2) Conditions d'une grande mission · 40
(3) Conditions pour d'excellentes valeurs fondamentales · 53
(4) Modifications visant à créer de nouveaux moteurs de croissance · 66
Partie 2 : Culture organisationnelle et communication · 81
1.
Un thème récurrent en culture organisationnelle : la communication · 82
2.
Pourquoi la communication est-elle nécessaire dans la culture organisationnelle ? · 84
(1) Conditions de survie des entreprises et des particuliers à l'ère VUCA · 84
(2) Communication : la clé et le raccourci pour obtenir des résultats · 86
(3) Éléments essentiels de l'innovation en matière de culture organisationnelle · 87
(4) Le cœur de la survie et de la croissance à long terme : la « communication » · 89
3.
Éléments qui rendent la communication difficile · 91
(1) Idées fausses courantes sur la communication · 91
(2) Culture existante rigide · 93
(3) Absence de canaux de communication · 94
(4) Différences de perception intergénérationnelles · 95
(5) Une époque où il est difficile de se rencontrer et de parler · 96
4.
Forêt de bambous pour les employés de bureau : « Aveugle » · 97
(1) Stores contribuant à l'activation de la communication · 97
(2) Les problèmes de communication créés par les aveugles · 98
(3) En cas de risque de cécité · 99
5.
Si vous souhaitez communiquer, c'est indispensable ! · 100
(1) La communication commence par la confiance mutuelle. · 100
(2) Zéro malentendu si la divulgation est transparente · 102
6.
Le rôle d'un responsable de la communication : instaurer une culture de la communication · 104
7.
Divers programmes de communication et méthodes de fonctionnement · 108
Partie 3 : Leadership et culture organisationnelle · 121
1.
La culture organisationnelle est-elle uniquement un problème de dirigeant ? · 122
(1) « Si le dirigeant change, la culture organisationnelle ne change-t-elle pas ? » · 122
(2) Une organisation peut-elle changer lorsque ses membres changent ? · 139
2.
La sécurité psychologique est-elle la solution pour changer la culture organisationnelle ? · 156
(1) Pourquoi tout le monde est-il si obsédé par la sécurité psychologique ? · 156
(2) Qu’est-ce qui distingue les organisations qui utilisent efficacement la sécurité psychologique de celles qui le font ? · 156
(3) La sécurité psychologique fonctionne-t-elle dans toutes les organisations ? · 161
(4) Un mouvement visant à transformer l'échec en une culture organisationnelle réussie · 165
Partie 4 : Culture organisationnelle et diversité et inclusion · 177
1.
Sensibilisation à la diversité et à l'inclusion · 179
(1) Qu’est-ce que la diversité et l’inclusion et pourquoi est-ce important ? · 179
(2) Sentiment d'identité des membres et diversité et inclusion · 180
(3) Anonymat et culture · 181
(4) S'exprimer et diversité et inclusion · 182
2.
Diversité et inclusion et pratiques organisationnelles · 183
(1) Pratiques liées au genre et diversité et inclusion · 183
(2) Harcèlement au travail et diversité et inclusion · 184
(3) Discrimination implicite et diversité et inclusion au sein des organisations · 186
(4) Pensée de groupe et diversité et inclusion · 187
3.
Diversité et inclusion et leadership · 188
(1) Modélisation du rôle du leader et diversité et inclusion · 188
(2) Respect des dirigeants pour la diversité et l'inclusion · 189
(3) Écoute des dirigeants et diversité et inclusion · 191
4.
Diversité et inclusion et systèmes · 193
(1) Système de gestion du personnel et diversité et inclusion · 193
(2) Systèmes, pratiques et diversité et inclusion · 194
(3) Griefs et soutien interne et diversité et inclusion · 196
5.
Diversité et inclusion et culture · 198
(1) Culture axée sur les compétences et diversité et inclusion · 198
(2) Efficacité culturelle et diversité et inclusion · 199
(3) Appartenance et diversité et inclusion · 200
(4) Biais intergénérationnels et diversité et inclusion · 202
6.
Suggestions pour encourager la diversité et l'inclusion · 204
(1) La véritable volonté de la direction et le leadership culturel · 205
(2) Internalisation dans les systèmes, les méthodes de travail et les systèmes d'exploitation · 205
(3) Institutionnalisation des compétences en leadership et de la sensibilité à la diversité et à l'inclusion · 206
(4) Mouvement culturel autonome fondé sur la participation des membres · 207
(5) Évaluation régulière et boucle de rétroaction : la culture doit être mesurable pour pouvoir s’améliorer. · 208
Conclusion · 209
Partie 5 : Les fondements d’une organisation performante : réflexion, personnes et culture · 211
1.
Signification et définition de la réussite · 212
2.
Croissance par la réflexion · 214
3.
Organisations centrées sur l'humain : Capacités humaines · 221
4.
L’impact de la sécurité psychologique sur la performance · 228
5.
Le lien entre les dîners d'entreprise et la performance organisationnelle · 237
6.
La corrélation entre la culture organisationnelle et la performance · 243
Annexe Liste de contrôle des pratiques en matière de culture organisationnelle · 248
Avis de l'éditeur
Kim Jong-nam, expert en culture organisationnelle, déclare ceci :
« La culture n’est pas un sentiment, c’est un système. »
« Elle est invisible, mais elle soutient toutes les stratégies et rend tous les changements possibles. »
« Cinq codes culturels pour diriger des équipes et des leaders » véhicule le message que la culture influence la stratégie, redéfinit le leadership et détermine en fin de compte le cycle de vie d'une organisation.
« Votre culture d’entreprise est-elle un atout ou un handicap actuellement ? »
À travers cette question, le livre amène les dirigeants et les équipes à se remettre en question.
« La culture n’est pas un sentiment, c’est un système. »
« Elle est invisible, mais elle soutient toutes les stratégies et rend tous les changements possibles. »
« Cinq codes culturels pour diriger des équipes et des leaders » véhicule le message que la culture influence la stratégie, redéfinit le leadership et détermine en fin de compte le cycle de vie d'une organisation.
« Votre culture d’entreprise est-elle un atout ou un handicap actuellement ? »
À travers cette question, le livre amène les dirigeants et les équipes à se remettre en question.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date d'émission : 24 octobre 2025
- Nombre de pages, poids, dimensions : 252 pages | 152 × 225 × 20 mm
- ISBN13 : 9791197435867
- ISBN10 : 1197435867
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