Conversation à un moment décisif
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Description
Introduction au livre
*Best-seller du New York Times et d'Amazon (liste non exhaustive)
*Hautement recommandé par Stephen Covey, « Les 7 habitudes des gens très efficaces », et Angela Duckworth, « Grit ».
*Dernière édition révisée tenant compte des nouveautés de cette nouvelle ère
Le « moment décisif » qui pourrait changer votre vie
Des compétences de conversation efficaces pour amener les situations et les personnes à votre avantage.
Comment parler et écouter lors de ces « moments décisifs » qui marquent profondément votre vie, pour le meilleur ou pour le pire ? Lorsque les conversations abordent des sujets difficiles, il arrive souvent que les gens s’agitent, crient, s’en aillent ou laissent échapper des paroles qu’ils regrettent ensuite.
Au moment où nous avons désespérément besoin d'une conversation de qualité, nous faisons sans nous en rendre compte le pire choix.
Car les intérêts complexes, les conflits d'opinions aigus et les émotions intenses nous font perdre le sens de la raison.
Comment communiquer avec respect, honnêteté et efficacité pour résoudre les problèmes lorsqu'il s'agit d'inciter un ami à rembourser un prêt, de faire remarquer les erreurs de son conjoint ou de donner un retour constructif au travail ? La réponse se trouve dans la méthode de conversation classique « Conversations cruciales », un ouvrage qui a été une véritable bouée de sauvetage pour cinq millions de lecteurs depuis sa publication en 2002.
Cette troisième édition révisée est encore plus performante, avec davantage de sujets et de méthodes de communication à explorer, allant du dépassement des différences politiques et sociales à l'utilisation efficace des médias en ligne.
*Hautement recommandé par Stephen Covey, « Les 7 habitudes des gens très efficaces », et Angela Duckworth, « Grit ».
*Dernière édition révisée tenant compte des nouveautés de cette nouvelle ère
Le « moment décisif » qui pourrait changer votre vie
Des compétences de conversation efficaces pour amener les situations et les personnes à votre avantage.
Comment parler et écouter lors de ces « moments décisifs » qui marquent profondément votre vie, pour le meilleur ou pour le pire ? Lorsque les conversations abordent des sujets difficiles, il arrive souvent que les gens s’agitent, crient, s’en aillent ou laissent échapper des paroles qu’ils regrettent ensuite.
Au moment où nous avons désespérément besoin d'une conversation de qualité, nous faisons sans nous en rendre compte le pire choix.
Car les intérêts complexes, les conflits d'opinions aigus et les émotions intenses nous font perdre le sens de la raison.
Comment communiquer avec respect, honnêteté et efficacité pour résoudre les problèmes lorsqu'il s'agit d'inciter un ami à rembourser un prêt, de faire remarquer les erreurs de son conjoint ou de donner un retour constructif au travail ? La réponse se trouve dans la méthode de conversation classique « Conversations cruciales », un ouvrage qui a été une véritable bouée de sauvetage pour cinq millions de lecteurs depuis sa publication en 2002.
Cette troisième édition révisée est encore plus performante, avec davantage de sujets et de méthodes de communication à explorer, allant du dépassement des différences politiques et sociales à l'utilisation efficace des médias en ligne.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
préface
1.
Qu’est-ce qu’une conversation à un moment critique : et qui la mène ?
2.
Maîtriser les conversations cruciales : le pouvoir de la conversation
ÉTAPE 1.
Choses à faire avant d'ouvrir la bouche
3.
Choisissez un sujet à aborder : Comment s’assurer que votre conversation est pertinente ?
4.
Commencez par la sincérité : comment rester concentré sur ce que vous désirez vraiment.
5.
Retour sur mon histoire : Comment maintenir le dialogue même lorsqu’on est en colère, effrayé ou blessé
ÉTAPE 2.
Comment ouvrir la bouche
6.
Observez le processus : comment reconnaître une menace pour votre sentiment de sécurité
7.
Créer un espace de confiance : comment instaurer un climat de confiance pour pouvoir aborder tous les sujets.
8.
Affirmez votre position : comment parler avec persuasion et discrétion
9.
Comprendre le point de vue de l'autre : comment écouter lorsqu'il est en colère ou silencieux.
10.
Reprenez le contrôle de votre plume : comment se remettre de critiques acerbes
ÉTAPE 3.
Comment mettre fin à une conversation
11.
Passer à l'action : comment transformer les conversations cruciales en actions concrètes et obtenir des résultats
12.
« Oui, mais » : Conseils pour les situations délicates
13.
Principes de la conversation : un outil pour se préparer à la conversation et l’apprendre
Explication des concepts clés
principal
Recherche
1.
Qu’est-ce qu’une conversation à un moment critique : et qui la mène ?
2.
Maîtriser les conversations cruciales : le pouvoir de la conversation
ÉTAPE 1.
Choses à faire avant d'ouvrir la bouche
3.
Choisissez un sujet à aborder : Comment s’assurer que votre conversation est pertinente ?
4.
Commencez par la sincérité : comment rester concentré sur ce que vous désirez vraiment.
5.
Retour sur mon histoire : Comment maintenir le dialogue même lorsqu’on est en colère, effrayé ou blessé
ÉTAPE 2.
Comment ouvrir la bouche
6.
Observez le processus : comment reconnaître une menace pour votre sentiment de sécurité
7.
Créer un espace de confiance : comment instaurer un climat de confiance pour pouvoir aborder tous les sujets.
8.
Affirmez votre position : comment parler avec persuasion et discrétion
9.
Comprendre le point de vue de l'autre : comment écouter lorsqu'il est en colère ou silencieux.
10.
Reprenez le contrôle de votre plume : comment se remettre de critiques acerbes
ÉTAPE 3.
Comment mettre fin à une conversation
11.
Passer à l'action : comment transformer les conversations cruciales en actions concrètes et obtenir des résultats
12.
« Oui, mais » : Conseils pour les situations délicates
13.
Principes de la conversation : un outil pour se préparer à la conversation et l’apprendre
Explication des concepts clés
principal
Recherche
Image détaillée
Dans le livre
Si je ne discute pas d'un problème avec mon patron, mon conjoint ou mon voisin, va-t-il disparaître comme par magie ? Non.
Vous voyez plutôt l'autre personne à travers le prisme de ce problème.
Et votre point de vue se reflète dans vos actions.
Si vous nourrissez de l'hostilité envers quelqu'un, cela se verra dans la façon dont vous traitez cette personne.
--- p.21~22, extrait de « Qu’est-ce qu’une conversation à un moment décisif ? »
Examinons notre propre comportement et réfléchissons aux motivations qui le sous-tendent.
Si vous essayez sincèrement de comprendre les motivations qui sous-tendent vos actions, vous pourriez vous surprendre à penser : « Voyons voir, je coupe les ponts avec les gens et je suis trop autoritaire. »
De plus, chaque fois que d'autres personnes parlent, vous secouez la tête.
Ah ! Vous pourriez finir par penser : « Nous avons entamé cette conversation pour planifier de superbes vacances, mais maintenant notre objectif est devenu de gagner une dispute. »
Une fois que vous reconnaissez humblement que vos désirs sont en train de changer, vous pouvez consciemment décider de changer d'avis à nouveau.
--- p.98~99, extrait de « Commencez par la sincérité »
Nous sommes, en réalité, en partie responsables, mais lorsqu'une histoire nous exonère opportunément de cette responsabilité, nous passons des explications rationnelles aux récits habiles.
L'autre personne n'est pas entièrement mauvaise ou dans l'erreur, et nous ne sommes pas nécessairement dans le vrai ou bons.
La vérité se situe quelque part entre les deux.
Mais si nous pouvons faire croire que les autres ont tort et que nous avons raison, nous nous dégageons de toute responsabilité.
Ici, si nous diabolisons les autres, nous pouvons les insulter et les maudire si nous le voulons.
--- p.142, extrait de « Retour sur mon histoire »
Les maîtres de la conversation ne jouent pas à des jeux.
fin.
Ils savent que pour résoudre un problème, ils doivent s'attaquer au problème lui-même, sans prétention, sans bienveillance ni tromperie.
Ils font donc quelque chose de complètement différent.
Il s'agit de se retirer de la conversation, de créer une zone de sécurité, puis de revenir.
Une fois que vous vous sentez en sécurité, vous pouvez parler de presque tout.
--- p.195, extrait de « Créer une zone de sécurité »
La plupart des disputes naissent des 5 à 10 % de faits et d'histoires avec lesquels les gens sont en désaccord.
(...) La raison pour laquelle nous agissons ainsi est que nous sommes formés dès notre plus jeune âge à repérer même les plus petites erreurs.
Par exemple, un enfant qui donne la bonne réponse en maternelle reçoit l'affection de son enseignant.
C'est une bonne chose d'obtenir la bonne réponse.
Bien sûr, si un autre enfant connaît la réponse, c'est cet enfant qui bénéficie de la faveur.
Il vaut donc mieux trouver la bonne réponse dès le départ.
Finalement, on apprend à déceler même la plus petite faille dans les faits, les idées et le raisonnement des autres, et à la leur signaler.
--- p.295~296, extrait de « Découvrez la position de l’autre personne »
Parfois, les commentaires incluent des menaces économiques (« Je vais te licencier »), des menaces sociales (« Je vais te quitter ») ou des menaces physiques (« Je vais te tabasser »).
Dans de tels cas, il est naturel de ressentir une certaine peur.
Mais ce qui nous met davantage en danger que les commentaires eux-mêmes, c'est généralement notre réaction défensive, agressive ou empreinte de ressentiment face à ceux-ci.
L'une des raisons pour lesquelles nous sommes si sur la défensive est que nous sous-estimons notre capacité à nous protéger.
Quand on est sûr de soi, on ne se met pas en colère.
Quand j'ai peur, je me mets en colère.
--- p.319, extrait de « Récupérez votre stylo »
Au moment de répartir les tâches, rappelez-vous qu'il n'y a pas de « nous ».
Lors de l'attribution des tâches, « nous » signifie « pas moi ».
Voilà la signification du mot de passe.
Même lorsque les gens n'essaient pas d'éviter une tâche, le terme « nous » peut leur faire croire que quelqu'un d'autre est responsable.
Nommez chaque responsabilité.
Cela est vrai non seulement au travail, mais aussi à la maison.
--- p.340, extrait de « Passer à l’action »
Une chose que nos recherches démontrent clairement, c'est que la perfection n'est pas synonyme de progrès.
Il n'y a pas lieu de s'inquiéter de trébucher.
Je vous garantis que si vous vous efforcez constamment de mettre ces concepts en pratique, vous améliorerez considérablement vos relations et vos performances.
Ce moment est véritablement décisif, et même le plus petit changement peut conduire à d'énormes progrès.
Vous voyez plutôt l'autre personne à travers le prisme de ce problème.
Et votre point de vue se reflète dans vos actions.
Si vous nourrissez de l'hostilité envers quelqu'un, cela se verra dans la façon dont vous traitez cette personne.
--- p.21~22, extrait de « Qu’est-ce qu’une conversation à un moment décisif ? »
Examinons notre propre comportement et réfléchissons aux motivations qui le sous-tendent.
Si vous essayez sincèrement de comprendre les motivations qui sous-tendent vos actions, vous pourriez vous surprendre à penser : « Voyons voir, je coupe les ponts avec les gens et je suis trop autoritaire. »
De plus, chaque fois que d'autres personnes parlent, vous secouez la tête.
Ah ! Vous pourriez finir par penser : « Nous avons entamé cette conversation pour planifier de superbes vacances, mais maintenant notre objectif est devenu de gagner une dispute. »
Une fois que vous reconnaissez humblement que vos désirs sont en train de changer, vous pouvez consciemment décider de changer d'avis à nouveau.
--- p.98~99, extrait de « Commencez par la sincérité »
Nous sommes, en réalité, en partie responsables, mais lorsqu'une histoire nous exonère opportunément de cette responsabilité, nous passons des explications rationnelles aux récits habiles.
L'autre personne n'est pas entièrement mauvaise ou dans l'erreur, et nous ne sommes pas nécessairement dans le vrai ou bons.
La vérité se situe quelque part entre les deux.
Mais si nous pouvons faire croire que les autres ont tort et que nous avons raison, nous nous dégageons de toute responsabilité.
Ici, si nous diabolisons les autres, nous pouvons les insulter et les maudire si nous le voulons.
--- p.142, extrait de « Retour sur mon histoire »
Les maîtres de la conversation ne jouent pas à des jeux.
fin.
Ils savent que pour résoudre un problème, ils doivent s'attaquer au problème lui-même, sans prétention, sans bienveillance ni tromperie.
Ils font donc quelque chose de complètement différent.
Il s'agit de se retirer de la conversation, de créer une zone de sécurité, puis de revenir.
Une fois que vous vous sentez en sécurité, vous pouvez parler de presque tout.
--- p.195, extrait de « Créer une zone de sécurité »
La plupart des disputes naissent des 5 à 10 % de faits et d'histoires avec lesquels les gens sont en désaccord.
(...) La raison pour laquelle nous agissons ainsi est que nous sommes formés dès notre plus jeune âge à repérer même les plus petites erreurs.
Par exemple, un enfant qui donne la bonne réponse en maternelle reçoit l'affection de son enseignant.
C'est une bonne chose d'obtenir la bonne réponse.
Bien sûr, si un autre enfant connaît la réponse, c'est cet enfant qui bénéficie de la faveur.
Il vaut donc mieux trouver la bonne réponse dès le départ.
Finalement, on apprend à déceler même la plus petite faille dans les faits, les idées et le raisonnement des autres, et à la leur signaler.
--- p.295~296, extrait de « Découvrez la position de l’autre personne »
Parfois, les commentaires incluent des menaces économiques (« Je vais te licencier »), des menaces sociales (« Je vais te quitter ») ou des menaces physiques (« Je vais te tabasser »).
Dans de tels cas, il est naturel de ressentir une certaine peur.
Mais ce qui nous met davantage en danger que les commentaires eux-mêmes, c'est généralement notre réaction défensive, agressive ou empreinte de ressentiment face à ceux-ci.
L'une des raisons pour lesquelles nous sommes si sur la défensive est que nous sous-estimons notre capacité à nous protéger.
Quand on est sûr de soi, on ne se met pas en colère.
Quand j'ai peur, je me mets en colère.
--- p.319, extrait de « Récupérez votre stylo »
Au moment de répartir les tâches, rappelez-vous qu'il n'y a pas de « nous ».
Lors de l'attribution des tâches, « nous » signifie « pas moi ».
Voilà la signification du mot de passe.
Même lorsque les gens n'essaient pas d'éviter une tâche, le terme « nous » peut leur faire croire que quelqu'un d'autre est responsable.
Nommez chaque responsabilité.
Cela est vrai non seulement au travail, mais aussi à la maison.
--- p.340, extrait de « Passer à l’action »
Une chose que nos recherches démontrent clairement, c'est que la perfection n'est pas synonyme de progrès.
Il n'y a pas lieu de s'inquiéter de trébucher.
Je vous garantis que si vous vous efforcez constamment de mettre ces concepts en pratique, vous améliorerez considérablement vos relations et vos performances.
Ce moment est véritablement décisif, et même le plus petit changement peut conduire à d'énormes progrès.
--- p.380, extrait du « Résumé des principes du dialogue »
Avis de l'éditeur
30 ans de recherche, 5 millions d'exemplaires vendus dans le monde entier
Une technique de conversation classique appréciée depuis plus de 20 ans
Les auteurs, consultants en management de renommée mondiale, décrivent ce livre comme « un livre sur la performance, et non sur la communication ».
En étudiant des organisations du monde entier, des entreprises du Fortune 500 aux organisations à but non lucratif dans les zones de conflit, il a constaté qu’« au cœur de presque tous les problèmes chroniques dans les relations, les équipes, les organisations et même les nations se trouve le fait que les gens n’ont pas, ou n’ont pas, de conversations cruciales au moment critique ».
Après 30 ans de suivi et d'observation de milliers de « leaders d'opinion » reconnus pour leurs compétences exceptionnelles, nous avons finalisé un modèle de conversation du moment décisif.
Ce livre regorge d'histoires de personnes qui ont eu les meilleures conversations et obtenu les meilleurs résultats.
Les centrales nucléaires sont devenues plus sûres, les entreprises de services financiers ont bénéficié d'une plus grande fidélité de la clientèle, les hôpitaux ont sauvé davantage de vies et les organismes gouvernementaux ont fourni de meilleurs services.
Une famille a résolu un différend successoral après le décès de leur père, tandis qu'une autre a trouvé un moyen d'apaiser des relations tendues après qu'un membre a révélé son orientation sexuelle.
Cette édition révisée, qui fait son retour après une interruption de 10 ans, comprend des exemples d'organisations à but non lucratif créées pour aider les criminels à atteindre l'indépendance économique.
Lorsque nous avons expérimenté pour la première fois les techniques de conversation au moment critique à la Talking to the Side Academy (TOSA), les gens étaient compréhensiblement hésitants à adopter la nouvelle méthode de conversation.
Mais après quelques petits succès, l'ambiance a changé.
Les services actuels de déménagement, de construction et de commerce d'occasion de TOSA obtiennent des résultats qui font l'envie des plus grandes entreprises mondiales chaque année.
Comment un changement aussi radical a-t-il été possible ? Quel est le secret des conversations qui ont un impact positif sur tous les aspects de la vie, du travail aux relations en passant par la santé ?
Résoudre des problèmes complexes simplement
Stratégie de conversation en 3 étapes
ÉTAPE 1.
Comment contrôler ses émotions avant une conversation
70 % des conversations lors de moments critiques se déroulent dans notre tête, et non avec notre bouche.
Si vous avez l'impression que la conversation prend une mauvaise tournure, ou si vous avez déjà eu cette conversation, essayez de discerner si le problème vient du contenu, du schéma ou de la relation.
Demandez-vous : « Que désiré-je vraiment ? » et résumez votre intérêt en une seule phrase.
Et choisissez un sujet sur lequel vous concentrer.
Avez-vous l'impression que la personne à qui vous parlez est le méchant ? Ou vous sentez-vous plutôt comme une victime impuissante et lésée ? Si c'est le cas, repensez à vos actions et à celles de l'autre personne.
Selon le « modèle du cheminement comportemental », les individus observent le comportement des autres et en déduisent les motivations qui sous-tendent ces actions.
De plus, elle évalue si l'action est bonne ou mauvaise.
Ce sont ces spéculations et évaluations, ou « histoires », qui déclenchent les émotions.
Se concentrer sur les faits tels qu'ils sont peut vous aider à affiner votre récit et à gérer vos émotions.
ÉTAPE 2.
Comment savoir ce que pense l'autre personne pendant une conversation
Lorsque l'autre personne répond par l'attaque ou le silence, nous avons l'impression de devoir choisir entre dire la vérité et préserver l'amitié.
Mais les communicateurs avisés trouvent le moyen de faire d'une pierre deux coups : le travail et les relations humaines.
L'essentiel est de faire en sorte que les parties concernées se sentent en sécurité.
Une fois que vous avez créé un espace sûr, vous pouvez parler ouvertement de n'importe quel sujet.
Si vous avez clairement manqué de respect à l'autre personne, présentez vos excuses.
Que faire si les autres comprennent mal votre intention ? Utilisez la « technique du contraste », qui consiste à dire quelque chose que vous ne vouliez pas dire ou que vous vouliez dire, puis à expliquer votre intention.
Identifiez l’« objectif commun » de la conversation et réfléchissez ensemble à de nouvelles stratégies de résolution de problèmes.
ÉTAPE 3.
Comment passer à l'action et obtenir des résultats après une conversation
Si les discussions ardues ont enfin abouti, il est temps de planifier qui fera quoi, pour quand et comment procéder au bilan ultérieurement.
Documentez en détail votre processus de prise de décision et vos tâches futures.
Si vous vous fiez à votre mémoire, vous finirez par répéter la même conversation encore et encore.
Ne tombez pas dans le piège de parler sans agir.
Si les techniques conversationnelles présentées dans ce livre sont trop diverses pour être assimilées d'un seul coup, reportez-vous au dernier chapitre et consultez le tableau « Résumé des principes de la conversation » ainsi que les exemples de conversations situationnelles.
Mettez vos connaissances en pratique.
« Je vous garantis que si vous vous efforcez constamment de mettre ces concepts en pratique, vous améliorerez considérablement vos relations et vos performances. »
« Ce moment est véritablement décisif, et même le plus petit changement peut conduire à d’énormes progrès. »
Une technique de conversation classique appréciée depuis plus de 20 ans
Les auteurs, consultants en management de renommée mondiale, décrivent ce livre comme « un livre sur la performance, et non sur la communication ».
En étudiant des organisations du monde entier, des entreprises du Fortune 500 aux organisations à but non lucratif dans les zones de conflit, il a constaté qu’« au cœur de presque tous les problèmes chroniques dans les relations, les équipes, les organisations et même les nations se trouve le fait que les gens n’ont pas, ou n’ont pas, de conversations cruciales au moment critique ».
Après 30 ans de suivi et d'observation de milliers de « leaders d'opinion » reconnus pour leurs compétences exceptionnelles, nous avons finalisé un modèle de conversation du moment décisif.
Ce livre regorge d'histoires de personnes qui ont eu les meilleures conversations et obtenu les meilleurs résultats.
Les centrales nucléaires sont devenues plus sûres, les entreprises de services financiers ont bénéficié d'une plus grande fidélité de la clientèle, les hôpitaux ont sauvé davantage de vies et les organismes gouvernementaux ont fourni de meilleurs services.
Une famille a résolu un différend successoral après le décès de leur père, tandis qu'une autre a trouvé un moyen d'apaiser des relations tendues après qu'un membre a révélé son orientation sexuelle.
Cette édition révisée, qui fait son retour après une interruption de 10 ans, comprend des exemples d'organisations à but non lucratif créées pour aider les criminels à atteindre l'indépendance économique.
Lorsque nous avons expérimenté pour la première fois les techniques de conversation au moment critique à la Talking to the Side Academy (TOSA), les gens étaient compréhensiblement hésitants à adopter la nouvelle méthode de conversation.
Mais après quelques petits succès, l'ambiance a changé.
Les services actuels de déménagement, de construction et de commerce d'occasion de TOSA obtiennent des résultats qui font l'envie des plus grandes entreprises mondiales chaque année.
Comment un changement aussi radical a-t-il été possible ? Quel est le secret des conversations qui ont un impact positif sur tous les aspects de la vie, du travail aux relations en passant par la santé ?
Résoudre des problèmes complexes simplement
Stratégie de conversation en 3 étapes
ÉTAPE 1.
Comment contrôler ses émotions avant une conversation
70 % des conversations lors de moments critiques se déroulent dans notre tête, et non avec notre bouche.
Si vous avez l'impression que la conversation prend une mauvaise tournure, ou si vous avez déjà eu cette conversation, essayez de discerner si le problème vient du contenu, du schéma ou de la relation.
Demandez-vous : « Que désiré-je vraiment ? » et résumez votre intérêt en une seule phrase.
Et choisissez un sujet sur lequel vous concentrer.
Avez-vous l'impression que la personne à qui vous parlez est le méchant ? Ou vous sentez-vous plutôt comme une victime impuissante et lésée ? Si c'est le cas, repensez à vos actions et à celles de l'autre personne.
Selon le « modèle du cheminement comportemental », les individus observent le comportement des autres et en déduisent les motivations qui sous-tendent ces actions.
De plus, elle évalue si l'action est bonne ou mauvaise.
Ce sont ces spéculations et évaluations, ou « histoires », qui déclenchent les émotions.
Se concentrer sur les faits tels qu'ils sont peut vous aider à affiner votre récit et à gérer vos émotions.
ÉTAPE 2.
Comment savoir ce que pense l'autre personne pendant une conversation
Lorsque l'autre personne répond par l'attaque ou le silence, nous avons l'impression de devoir choisir entre dire la vérité et préserver l'amitié.
Mais les communicateurs avisés trouvent le moyen de faire d'une pierre deux coups : le travail et les relations humaines.
L'essentiel est de faire en sorte que les parties concernées se sentent en sécurité.
Une fois que vous avez créé un espace sûr, vous pouvez parler ouvertement de n'importe quel sujet.
Si vous avez clairement manqué de respect à l'autre personne, présentez vos excuses.
Que faire si les autres comprennent mal votre intention ? Utilisez la « technique du contraste », qui consiste à dire quelque chose que vous ne vouliez pas dire ou que vous vouliez dire, puis à expliquer votre intention.
Identifiez l’« objectif commun » de la conversation et réfléchissez ensemble à de nouvelles stratégies de résolution de problèmes.
ÉTAPE 3.
Comment passer à l'action et obtenir des résultats après une conversation
Si les discussions ardues ont enfin abouti, il est temps de planifier qui fera quoi, pour quand et comment procéder au bilan ultérieurement.
Documentez en détail votre processus de prise de décision et vos tâches futures.
Si vous vous fiez à votre mémoire, vous finirez par répéter la même conversation encore et encore.
Ne tombez pas dans le piège de parler sans agir.
Si les techniques conversationnelles présentées dans ce livre sont trop diverses pour être assimilées d'un seul coup, reportez-vous au dernier chapitre et consultez le tableau « Résumé des principes de la conversation » ainsi que les exemples de conversations situationnelles.
Mettez vos connaissances en pratique.
« Je vous garantis que si vous vous efforcez constamment de mettre ces concepts en pratique, vous améliorerez considérablement vos relations et vos performances. »
« Ce moment est véritablement décisif, et même le plus petit changement peut conduire à d’énormes progrès. »
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 1er septembre 2023
Nombre de pages, poids, dimensions : 380 pages | 560 g | 150 × 220 × 20 mm
- ISBN13 : 9788934977964
- ISBN10 : 8934977965
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