Le bol parlant du chef
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Description
Introduction au livre
- Un mot du médecin
- La suite de 『Le Bol des Mots』, qui remplit d'autant plus les gens qu'il est vidé.
Ce livre présente le processus par lequel un leader développe et perfectionne ses compétences oratoires, élargit son esprit et cultive des relations raffinées avec ceux qu'il influence.
En cette ère d'interaction sans contact, où le pouvoir d'un seul mot croît paradoxalement, cherchons la réponse.
- Développement personnel MD Kang Min-ji
« L’influence d’un dirigeant provient de ses paroles. »
Kim Yun-na, auteure du best-seller à 500 000 exemplaires « Le Bol des mots », prend la parole.
Les compétences en communication d'un véritable leader qui augmentent considérablement la croissance et la performance.
Chacun vit avec un réceptacle qui contient des mots.
Utilisez des « mots » adaptés à la taille et à la profondeur.
Kim Yun-na, l’auteure de « The Bowl of Words », est de retour après trois ans d’absence avec « The Leader’s Bowl of Words ».
Durant cette période, j'ai rencontré tellement de dirigeants que je n'ai manqué aucune conférence et j'ai mené des séances de coaching individuelles pendant 3 à 6 mois.
Ce livre, basé sur des réflexions fondamentales sur les mots acquises grâce à de nombreuses formations et expériences de coaching, explique les compétences linguistiques des leaders qui aident les gens à progresser et à obtenir des résultats.
Il a été rendu plus pratique en incluant les compétences de questionnement d'un leader, les compétences de rétroaction 3F, la formule 3C pour les demandes et les éloges, et même une fiche d'action avant un entretien, afin qu'il puisse être appliqué immédiatement sur le terrain à travers des exemples spécifiques et diversifiés.
Dans ce livre, le terme « leader » ne désigne pas une profession, une ancienneté ou une position spécifique.
Si vous avez au moins un partenaire et un disciple, vous êtes un « leader », et si vous êtes une personne qui réfléchit aux « relations » et à la « performance » entre les personnes, alors vous êtes un « leader ».
Votre potentiel de croissance et l'ampleur de vos réalisations dépendent du type de leader avec lequel vous travaillez.
Il contient des méthodes pour développer les personnes et améliorer leurs performances en développant les compétences oratoires des leaders.
Kim Yun-na, auteure du best-seller à 500 000 exemplaires « Le Bol des mots », prend la parole.
Les compétences en communication d'un véritable leader qui augmentent considérablement la croissance et la performance.
Chacun vit avec un réceptacle qui contient des mots.
Utilisez des « mots » adaptés à la taille et à la profondeur.
Kim Yun-na, l’auteure de « The Bowl of Words », est de retour après trois ans d’absence avec « The Leader’s Bowl of Words ».
Durant cette période, j'ai rencontré tellement de dirigeants que je n'ai manqué aucune conférence et j'ai mené des séances de coaching individuelles pendant 3 à 6 mois.
Ce livre, basé sur des réflexions fondamentales sur les mots acquises grâce à de nombreuses formations et expériences de coaching, explique les compétences linguistiques des leaders qui aident les gens à progresser et à obtenir des résultats.
Il a été rendu plus pratique en incluant les compétences de questionnement d'un leader, les compétences de rétroaction 3F, la formule 3C pour les demandes et les éloges, et même une fiche d'action avant un entretien, afin qu'il puisse être appliqué immédiatement sur le terrain à travers des exemples spécifiques et diversifiés.
Dans ce livre, le terme « leader » ne désigne pas une profession, une ancienneté ou une position spécifique.
Si vous avez au moins un partenaire et un disciple, vous êtes un « leader », et si vous êtes une personne qui réfléchit aux « relations » et à la « performance » entre les personnes, alors vous êtes un « leader ».
Votre potentiel de croissance et l'ampleur de vos réalisations dépendent du type de leader avec lequel vous travaillez.
Il contient des méthodes pour développer les personnes et améliorer leurs performances en développant les compétences oratoires des leaders.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Prologue : Pourquoi « Le bol des mots du leader » ? 5
Partie 1.
Comment les paroles des dirigeants sont-elles créées et transmises ?
21 Pour les dirigeants à la croisée des chemins dans le dialogue
Je n'en ai pas envie : Motivation 28
Du vin nouveau dans un verre neuf : le fossé des générations 38
45 mots à apprendre à l'ère du sans contact
Le jeu des mots du leader 53
Partie 2.
Le cœur vit dans le bol des mots
La relation entre les mots et l'esprit 63
Composantes de l'esprit 69
À propos des émotions
Analysez vos émotions avant de parler. 81
Personne émotionnelle vs.
Les personnes dotées d'une intelligence émotionnelle élevée 86
Nommer les émotions 93
Conseil.
Tableau des mots émotionnels 12×12 98
Concentrez-vous sur le présent plutôt que sur vos habitudes émotionnelles.
Conseil.
109 questions pour des leaders émotionnellement efficaces
À propos des pensées
Mes pensées sont-elles dignes de confiance ? 112
Conseil.
Découvrir l'automatisation de la pensée 117
Comment se crée le marécage des pensées 119
Vérité significative 127
Conseil.
Questionnaire officiel de découverte 134
À propos du désir
Identifier et communiquer avec précision les besoins 139
Vivre avec des émotions inconfortables 144
Conseil.
Liste des désirs (souhaits, souhaits, attentes) 151
Conseil.
Exercice 154 : Identifier vos besoins
Ne renoncez pas à vos propres désirs 156
Lien entre émotions, formules et besoins 163
Partie 3.
Si vous mettez du respect dans vos paroles
Dialogue d'évasion 173
Dialogue du pouvoir 179
Choisir un dialogue respectueux 186
Que voyez-vous maintenant ? 194
204 Face aux divergences d'opinions
Que se passe-t-il quand vous le revoyez ? 213
Conseil.
Étape 3 du processus de dialogue respectueux 220
Partie 4.
Le pouvoir des mots pour accélérer la croissance
Faites-vous les choses correctement : Performance vs.
Croissance 225
L'art de donner un feedback précis et clair 230
Pourquoi les éloges sont difficiles 237
La formule 3C de la louange 244
Conseil.
Exercice officiel 3C 253
Puis-je donner mon avis sans offenser les autres ? 257
La formule 3S de la requête 265
Conseil.
Séance d'entraînement officielle 3S 272
Préparation à un entretien 273
Conseil.
Remplissez la fiche d'action préalable à l'entretien 285
Épilogue.
La voie du leader, la voie du cœur 289
Partie 1.
Comment les paroles des dirigeants sont-elles créées et transmises ?
21 Pour les dirigeants à la croisée des chemins dans le dialogue
Je n'en ai pas envie : Motivation 28
Du vin nouveau dans un verre neuf : le fossé des générations 38
45 mots à apprendre à l'ère du sans contact
Le jeu des mots du leader 53
Partie 2.
Le cœur vit dans le bol des mots
La relation entre les mots et l'esprit 63
Composantes de l'esprit 69
À propos des émotions
Analysez vos émotions avant de parler. 81
Personne émotionnelle vs.
Les personnes dotées d'une intelligence émotionnelle élevée 86
Nommer les émotions 93
Conseil.
Tableau des mots émotionnels 12×12 98
Concentrez-vous sur le présent plutôt que sur vos habitudes émotionnelles.
Conseil.
109 questions pour des leaders émotionnellement efficaces
À propos des pensées
Mes pensées sont-elles dignes de confiance ? 112
Conseil.
Découvrir l'automatisation de la pensée 117
Comment se crée le marécage des pensées 119
Vérité significative 127
Conseil.
Questionnaire officiel de découverte 134
À propos du désir
Identifier et communiquer avec précision les besoins 139
Vivre avec des émotions inconfortables 144
Conseil.
Liste des désirs (souhaits, souhaits, attentes) 151
Conseil.
Exercice 154 : Identifier vos besoins
Ne renoncez pas à vos propres désirs 156
Lien entre émotions, formules et besoins 163
Partie 3.
Si vous mettez du respect dans vos paroles
Dialogue d'évasion 173
Dialogue du pouvoir 179
Choisir un dialogue respectueux 186
Que voyez-vous maintenant ? 194
204 Face aux divergences d'opinions
Que se passe-t-il quand vous le revoyez ? 213
Conseil.
Étape 3 du processus de dialogue respectueux 220
Partie 4.
Le pouvoir des mots pour accélérer la croissance
Faites-vous les choses correctement : Performance vs.
Croissance 225
L'art de donner un feedback précis et clair 230
Pourquoi les éloges sont difficiles 237
La formule 3C de la louange 244
Conseil.
Exercice officiel 3C 253
Puis-je donner mon avis sans offenser les autres ? 257
La formule 3S de la requête 265
Conseil.
Séance d'entraînement officielle 3S 272
Préparation à un entretien 273
Conseil.
Remplissez la fiche d'action préalable à l'entretien 285
Épilogue.
La voie du leader, la voie du cœur 289
Image détaillée
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Dans le livre
L'essence du leadership réside dans la création de résultats grâce aux personnes.
À ce stade, ce qui rend possible le lien avec les gens, c'est le « cœur ».
Parce que nous reconnaissons notre esprit comme notre propre soi, comme notre propre être, nous ouvrons notre cœur à ceux qui comprennent notre esprit et coopérons volontairement avec eux.
Mais nous avons fait semblant de ne pas connaître cette clé d'or alors qu'elle était juste sous nos yeux.
Au lieu de cela, nous avons essayé d'ouvrir des portes fermées par la force et l'argent.
De ce fait, de nombreux dirigeants ont poursuivi leurs conversations sans même se rendre compte de leurs propres sentiments et en ignorant ceux de l'autre personne, laissant finalement tout le monde sans voix.
À l'avenir, s'occuper de ce «cœur» deviendra encore plus important.
--- p.9, extrait de « Pourquoi l’appelle-t-on “le bol parlant du dirigeant” ? »
Il est facile de bien faire les choses quand tout va bien.
Lorsque les résultats dépassent les attentes, que le budget est suffisant et que le personnel est disponible, la différence en matière de compétences conversationnelles n'est pas perceptible.
C'est lorsque les « paroles du dirigeant » entrent en jeu que les choses se gâtent.
Lorsque des conflits d'intérêts surviennent, lorsque les responsabilités doivent être établies, lorsqu'une réunion d'une heure aboutit à un rapport trompeur… il est difficile pour quiconque d'échapper à l'envie de se défendre, d'attaquer et de trouver la bonne voie.
Un dirigeant capable d'écouter les sentiments des gens à ce moment-là peut orienter la conversation dans une nouvelle direction.
Un leader qui sait écouter son cœur peut contrôler ses émotions qui s'emballent en un instant et dire ce qu'il veut sans blesser les autres.
--- p.24, extrait de « À un dirigeant à la croisée des chemins dans une conversation »
Lors d'une conversation, il faut de la pratique pour reconnaître ses propres besoins.
Au lieu de répondre à quelqu'un qui dit : « La vie en entreprise est ennuyeuse » par : « Tu vas travailler pour t'amuser ? », reconnaissez son désir en disant : « Ce serait mieux si tu pouvais t'amuser au travail. »
Si quelqu'un dit : « Je veux faire un travail qui a du sens », au lieu d'être sévère et de dire : « C'est vous qui donnez du sens au travail », vous pouvez dire : « Je vois que vous voulez un travail qui a du sens. »
Mais pour pouvoir reconnaître ces besoins, le dirigeant doit d'abord reconnaître ses propres besoins.
Si vous ne pouvez pas percevoir vos propres besoins, vous ne pouvez pas percevoir ceux des autres.
--- p.141, extrait de « Confirmer et communiquer avec précision les besoins »
Les conversations qui ignorent indirectement le conflit afin d'éviter son escalade sont appelées « conversations d'évitement ».
Il manque quelque chose ici.
Mes sentiments et mes attentes spécifiques ont disparu, et en même temps, il n'y a aucune confirmation ni reconnaissance de la situation de l'autre personne.
En équipe, nous ne parvenons pas à affiner notre réflexion sur ce que nous devons corriger et sur la manière de nous aligner.
Les personnes qui utilisent une communication d'évitement manquent de confiance dans la capacité à « travailler ensemble en partenaires pour trouver des solutions » lorsque leurs points de vue divergent.
J'ai l'impression que ça ne sert à rien d'exprimer mes sentiments, mes pensées et mes désirs, et en même temps, je ne ressens pas le besoin de tenir compte de ceux de l'autre personne.
--- p.176, extrait de « Dialogue d’évitement »
Il existe inévitablement un fossé entre les dirigeants et les membres de l'équipe.
Parce que les rôles et les points de vue sont différents.
Par conséquent, vous ne pouvez pas ignorer les retours d'information nécessaires simplement parce que vous ne voulez pas entendre le mot « contrarié » ou parce que vous ne voulez pas mettre vos employés mal à l'aise.
« Demander un retour d'information » provoque inévitablement un état émotionnel négatif.
Tu dois l'admettre.
L'objectif n'est pas ici de blesser les sentiments de l'autre personne, mais plutôt de se demander : « Que restera-t-il après cette conversation ? »
Pourquoi apprenons-nous à formuler des retours constructifs ? D’abord, pour éviter d’être si indirect qu’on en perde le fil et qu’on craigne de blesser. Ensuite, pour éviter de trop insister sur l’enseignement au point de nuire à la relation.
À ce stade, ce qui rend possible le lien avec les gens, c'est le « cœur ».
Parce que nous reconnaissons notre esprit comme notre propre soi, comme notre propre être, nous ouvrons notre cœur à ceux qui comprennent notre esprit et coopérons volontairement avec eux.
Mais nous avons fait semblant de ne pas connaître cette clé d'or alors qu'elle était juste sous nos yeux.
Au lieu de cela, nous avons essayé d'ouvrir des portes fermées par la force et l'argent.
De ce fait, de nombreux dirigeants ont poursuivi leurs conversations sans même se rendre compte de leurs propres sentiments et en ignorant ceux de l'autre personne, laissant finalement tout le monde sans voix.
À l'avenir, s'occuper de ce «cœur» deviendra encore plus important.
--- p.9, extrait de « Pourquoi l’appelle-t-on “le bol parlant du dirigeant” ? »
Il est facile de bien faire les choses quand tout va bien.
Lorsque les résultats dépassent les attentes, que le budget est suffisant et que le personnel est disponible, la différence en matière de compétences conversationnelles n'est pas perceptible.
C'est lorsque les « paroles du dirigeant » entrent en jeu que les choses se gâtent.
Lorsque des conflits d'intérêts surviennent, lorsque les responsabilités doivent être établies, lorsqu'une réunion d'une heure aboutit à un rapport trompeur… il est difficile pour quiconque d'échapper à l'envie de se défendre, d'attaquer et de trouver la bonne voie.
Un dirigeant capable d'écouter les sentiments des gens à ce moment-là peut orienter la conversation dans une nouvelle direction.
Un leader qui sait écouter son cœur peut contrôler ses émotions qui s'emballent en un instant et dire ce qu'il veut sans blesser les autres.
--- p.24, extrait de « À un dirigeant à la croisée des chemins dans une conversation »
Lors d'une conversation, il faut de la pratique pour reconnaître ses propres besoins.
Au lieu de répondre à quelqu'un qui dit : « La vie en entreprise est ennuyeuse » par : « Tu vas travailler pour t'amuser ? », reconnaissez son désir en disant : « Ce serait mieux si tu pouvais t'amuser au travail. »
Si quelqu'un dit : « Je veux faire un travail qui a du sens », au lieu d'être sévère et de dire : « C'est vous qui donnez du sens au travail », vous pouvez dire : « Je vois que vous voulez un travail qui a du sens. »
Mais pour pouvoir reconnaître ces besoins, le dirigeant doit d'abord reconnaître ses propres besoins.
Si vous ne pouvez pas percevoir vos propres besoins, vous ne pouvez pas percevoir ceux des autres.
--- p.141, extrait de « Confirmer et communiquer avec précision les besoins »
Les conversations qui ignorent indirectement le conflit afin d'éviter son escalade sont appelées « conversations d'évitement ».
Il manque quelque chose ici.
Mes sentiments et mes attentes spécifiques ont disparu, et en même temps, il n'y a aucune confirmation ni reconnaissance de la situation de l'autre personne.
En équipe, nous ne parvenons pas à affiner notre réflexion sur ce que nous devons corriger et sur la manière de nous aligner.
Les personnes qui utilisent une communication d'évitement manquent de confiance dans la capacité à « travailler ensemble en partenaires pour trouver des solutions » lorsque leurs points de vue divergent.
J'ai l'impression que ça ne sert à rien d'exprimer mes sentiments, mes pensées et mes désirs, et en même temps, je ne ressens pas le besoin de tenir compte de ceux de l'autre personne.
--- p.176, extrait de « Dialogue d’évitement »
Il existe inévitablement un fossé entre les dirigeants et les membres de l'équipe.
Parce que les rôles et les points de vue sont différents.
Par conséquent, vous ne pouvez pas ignorer les retours d'information nécessaires simplement parce que vous ne voulez pas entendre le mot « contrarié » ou parce que vous ne voulez pas mettre vos employés mal à l'aise.
« Demander un retour d'information » provoque inévitablement un état émotionnel négatif.
Tu dois l'admettre.
L'objectif n'est pas ici de blesser les sentiments de l'autre personne, mais plutôt de se demander : « Que restera-t-il après cette conversation ? »
Pourquoi apprenons-nous à formuler des retours constructifs ? D’abord, pour éviter d’être si indirect qu’on en perde le fil et qu’on craigne de blesser. Ensuite, pour éviter de trop insister sur l’enseignement au point de nuire à la relation.
--- p.257, extrait de « Puis-je donner un retour d’information sans me sentir offensé ? »
Avis de l'éditeur
« L’influence d’un dirigeant provient de ses paroles. »
Comment cultiver le don de parole d'un leader et le remplir de personnes
Des variables imprévues continuent de surgir, telles que l'émergence d'une nouvelle génération, des changements dans les méthodes de vente et une façon de faire les choses complètement différente en raison de la COVID-19.
À une époque où les idées reçues ne sont plus valables, ce dont on a le plus besoin, c'est d'un « porte-voix du leader » capable d'englober les autres et le monde.
L'influence d'un leader ne repose pas sur ses compétences, mais sur sa présence.
L'aura d'un leader ne se développe que lorsque nous comprenons pleinement ce qu'il a vécu, les leçons qu'il en a tirées et comment cela influence ses choix et ses décisions.
Pour éviter l'escalade des conflits, de nombreux dirigeants ont recours à des « conversations évasives » impliquant un rejet indirect, ou à des « discussions de pouvoir » où ils utilisent leur position, leur carrière, leurs connaissances et leurs informations pour faire pression sur les autres.
Malheureusement, aucune de ces conversations n'aborde les deux choses que les dirigeants désirent au final : la performance organisationnelle et le développement des compétences de leurs collaborateurs.
Les dirigeants ont besoin d'un langage précis et concret pour définir les objectifs, formuler des retours d'information et procéder à des ajustements continus, le tout fondé sur le respect et la croissance.
C’est pourquoi il est important de connaître les compétences oratoires du dirigeant.
« Qu’est-ce qui distingue un leader ? »
Dans les moments de tension et de malaise, un seul mot révèle le vrai caractère d'un dirigeant.
Ce livre n'apprend pas simplement aux dirigeants comment bien parler.
Nous allons réfléchir à la signification du « bol de parole » que possède chaque personne et vous expliquer comment, en tant que leader, vous pouvez le rendre plus puissant et plus profond dans les situations professionnelles.
Les personnes qui se concentrent uniquement sur leurs « compétences oratoires » utilisent la parole pour attirer l'attention, tandis que celles qui « possèdent de solides compétences oratoires » utilisent une parole respectueuse et axée sur le développement personnel.
Les mots viennent en fin de compte du cœur, et chaque mot révèle les émotions d'une personne, les schémas de pensée des années qu'elle a vécues et ses habitudes habituelles.
Par conséquent, plutôt que de se concentrer sur l'acquisition des subtilités de l'art oratoire, les dirigeants devraient se concentrer sur le développement du « réceptacle oratoire » lui-même, c'est-à-dire ce qui contient les mots.
Pour que votre voix prenne une dimension plus large et plus forte, vous devez être prêt à vous attaquer sérieusement à votre « cœur ».
Pour ce faire, nous devons d'abord être capables de sonder le cœur même du dirigeant.
Après tout, c'est l'esprit du dirigeant qui façonne le discours.
Ce livre propose des conseils linguistiques précis pour gagner le respect et progresser, pour fixer des objectifs et donner du feedback, à travers diverses études de cas.
En fin de compte, développer la capacité de parler, c'est développer la capacité de se comprendre soi-même et de comprendre les autres.
Comment prononcer ses premiers mots dans un moment tendu et inconfortable ? Vos mots révèlent votre véritable nature.
Génération MZ : Une situation sans contact direct, une ère d'incertitude
« Qu’est-ce qui distingue les leaders des autres personnes qui développent leurs collaborateurs et obtiennent des résultats exceptionnels ? »
Ce livre est divisé en quatre parties.
La première partie explore l'émergence de la génération MZ, les changements dans les méthodes de vente et le langage essentiel du leadership nécessaire dans une ère de changement comme celle de la COVID-19.
Cela nous indique que le type de dirigeant dont nous avons besoin en période d'incertitude est celui qui sait manipuler l'esprit humain comme une variable significative.
La deuxième partie explique les « trois facteurs de l'esprit » pour élargir le champ de la parole.
Avant de chercher à sonder l'esprit des autres, les dirigeants doivent prendre conscience de ce qui se passe dans leur propre esprit.
Apprenez à reconnaître et à accepter les émotions, les pensées et les désirs qui vous habitent, et à organiser vos pensées avant de parler.
La troisième partie explique comment parvenir à une situation gagnant-gagnant lorsque deux opinions se rencontrent et qu'un conflit surgit.
Apprenez à réagir face aux désaccords et aux propos incompréhensibles, et à maintenir des conversations respectueuses.
La partie 4 s'adresse aux dirigeants responsables de la performance et de la croissance.
Inclut des techniques de félicitations et de rétroaction pour les dirigeants qui ont des difficultés avec la rétroaction.
Il est particulièrement utile car il contient des processus qui peuvent être appliqués lors de la conduite d'entretiens de performance.
Comment cultiver le don de parole d'un leader et le remplir de personnes
Des variables imprévues continuent de surgir, telles que l'émergence d'une nouvelle génération, des changements dans les méthodes de vente et une façon de faire les choses complètement différente en raison de la COVID-19.
À une époque où les idées reçues ne sont plus valables, ce dont on a le plus besoin, c'est d'un « porte-voix du leader » capable d'englober les autres et le monde.
L'influence d'un leader ne repose pas sur ses compétences, mais sur sa présence.
L'aura d'un leader ne se développe que lorsque nous comprenons pleinement ce qu'il a vécu, les leçons qu'il en a tirées et comment cela influence ses choix et ses décisions.
Pour éviter l'escalade des conflits, de nombreux dirigeants ont recours à des « conversations évasives » impliquant un rejet indirect, ou à des « discussions de pouvoir » où ils utilisent leur position, leur carrière, leurs connaissances et leurs informations pour faire pression sur les autres.
Malheureusement, aucune de ces conversations n'aborde les deux choses que les dirigeants désirent au final : la performance organisationnelle et le développement des compétences de leurs collaborateurs.
Les dirigeants ont besoin d'un langage précis et concret pour définir les objectifs, formuler des retours d'information et procéder à des ajustements continus, le tout fondé sur le respect et la croissance.
C’est pourquoi il est important de connaître les compétences oratoires du dirigeant.
« Qu’est-ce qui distingue un leader ? »
Dans les moments de tension et de malaise, un seul mot révèle le vrai caractère d'un dirigeant.
Ce livre n'apprend pas simplement aux dirigeants comment bien parler.
Nous allons réfléchir à la signification du « bol de parole » que possède chaque personne et vous expliquer comment, en tant que leader, vous pouvez le rendre plus puissant et plus profond dans les situations professionnelles.
Les personnes qui se concentrent uniquement sur leurs « compétences oratoires » utilisent la parole pour attirer l'attention, tandis que celles qui « possèdent de solides compétences oratoires » utilisent une parole respectueuse et axée sur le développement personnel.
Les mots viennent en fin de compte du cœur, et chaque mot révèle les émotions d'une personne, les schémas de pensée des années qu'elle a vécues et ses habitudes habituelles.
Par conséquent, plutôt que de se concentrer sur l'acquisition des subtilités de l'art oratoire, les dirigeants devraient se concentrer sur le développement du « réceptacle oratoire » lui-même, c'est-à-dire ce qui contient les mots.
Pour que votre voix prenne une dimension plus large et plus forte, vous devez être prêt à vous attaquer sérieusement à votre « cœur ».
Pour ce faire, nous devons d'abord être capables de sonder le cœur même du dirigeant.
Après tout, c'est l'esprit du dirigeant qui façonne le discours.
Ce livre propose des conseils linguistiques précis pour gagner le respect et progresser, pour fixer des objectifs et donner du feedback, à travers diverses études de cas.
En fin de compte, développer la capacité de parler, c'est développer la capacité de se comprendre soi-même et de comprendre les autres.
Comment prononcer ses premiers mots dans un moment tendu et inconfortable ? Vos mots révèlent votre véritable nature.
Génération MZ : Une situation sans contact direct, une ère d'incertitude
« Qu’est-ce qui distingue les leaders des autres personnes qui développent leurs collaborateurs et obtiennent des résultats exceptionnels ? »
Ce livre est divisé en quatre parties.
La première partie explore l'émergence de la génération MZ, les changements dans les méthodes de vente et le langage essentiel du leadership nécessaire dans une ère de changement comme celle de la COVID-19.
Cela nous indique que le type de dirigeant dont nous avons besoin en période d'incertitude est celui qui sait manipuler l'esprit humain comme une variable significative.
La deuxième partie explique les « trois facteurs de l'esprit » pour élargir le champ de la parole.
Avant de chercher à sonder l'esprit des autres, les dirigeants doivent prendre conscience de ce qui se passe dans leur propre esprit.
Apprenez à reconnaître et à accepter les émotions, les pensées et les désirs qui vous habitent, et à organiser vos pensées avant de parler.
La troisième partie explique comment parvenir à une situation gagnant-gagnant lorsque deux opinions se rencontrent et qu'un conflit surgit.
Apprenez à réagir face aux désaccords et aux propos incompréhensibles, et à maintenir des conversations respectueuses.
La partie 4 s'adresse aux dirigeants responsables de la performance et de la croissance.
Inclut des techniques de félicitations et de rétroaction pour les dirigeants qui ont des difficultés avec la rétroaction.
Il est particulièrement utile car il contient des processus qui peuvent être appliqués lors de la conduite d'entretiens de performance.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 12 avril 2021
Nombre de pages, poids, dimensions : 296 pages | 438 g | 140 × 205 × 18 mm
- ISBN13 : 9791190776615
- ISBN10 : 1190776618
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