Du coaching traditionnel aux informations de pointe, le don de la théorie et de l'expérience de Clutterbuck !

Un ouvrage monumental de David Clutterbuck, pionnier du coaching et du mentorat, publié à l'âge de 75 ans comme son 75e livre, compilant toutes ses théories et tous ses modèles basés sur 50 ans de recherche et de pratique.
Ce livre présente plus de 60 techniques innovantes qui peuvent être immédiatement appliquées dans les pratiques de coaching, de mentorat et de communication, ainsi que les différents modèles, théories, cadres et récits qui les sous-tendent.
Elle permet de comprendre l'évolution de la théorie du coaching au fil du temps, ainsi que les développements les plus récents, tels que l'intelligence artificielle.
En proposant des idées et des stratégies de coaching et de mentorat, et en offrant une voie de croissance partagée entre coachs et mentors, ce livre constituera un cadeau précieux pour les coachs et les professionnels des RH de tous niveaux, des débutants aux experts, ainsi que pour les dirigeants de toutes les organisations.
L'écriture de l'auteur, qui s'appuie non seulement sur une riche expérience de terrain et une théorie approfondie, mais aussi sur la philosophie, les sciences, les sciences humaines et même l'humour, offre le plaisir de lire un essai de grande qualité.

Le livre comprend également des anecdotes de la vie personnelle et familiale de Clutterbuck, notamment sur son enfance et son parcours professionnel.
Ce genre de passage est agréable à lire, comme un essai autobiographique.
De plus, en suivant les thèmes abordés dans chaque chapitre, vous serez en mesure de mieux comprendre comment les théories et les modèles présentés dans les différents ouvrages de l'auteur sont liés.
Il contextualise les sujets qu'il a explorés, du coaching et du mentorat à la communication et au coaching d'équipe, et regorge d'outils et de modèles utiles qui peuvent être mis en œuvre immédiatement.

--- p.6

La première question que je me suis posée lorsque j'ai eu l'idée de ce livre était : « Est-ce simplement la vanité d'un vieil homme ? »
J'éprouve une aversion profonde et de longue date pour l'autopromotion, au point d'éviter de figurer sur les listes des meilleurs gourous.
Je n'apporte mon livre aux conférences ou aux ateliers que de temps en temps.
Pour répondre à cette question, j'ai pensé à trois autres questions.

Qu’est-ce que les lecteurs trouvent utile d’apprendre ?
• Que pouvez-vous apprendre de ce livre ?
Que dira Wilf ?
--- pp.12-13

Nous avons également exploré comment les RH peuvent fonctionner plus efficacement en combinant les univers du marketing et des RH pour se promouvoir de manière authentique au sein d'une organisation.
Puis, au tournant du siècle, mon intérêt s'est porté sur quatre sujets étroitement liés qui me passionnent encore aujourd'hui : la culture du coaching, la maturité des coachs, la gestion systématique des talents et le coaching d'équipe.
Au fil du temps, je me suis intéressé à la manière dont l'intelligence artificielle pourrait améliorer (ou menacer) le coaching, et plus récemment, au potentiel du coaching en réalité virtuelle.

--- p.15

Les modèles et les cadres présentés dans ce livre sont ceux qui ont eu le plus grand impact, ceux que j'apprécie particulièrement, ou ceux qui, je crois, stimuleront une réflexion nouvelle chez les lecteurs.
Que vous lisiez du début à la fin, que vous survoliez les points principaux ou que vous survoliez occasionnellement, il est important de garder à l'esprit la valeur d'une approche mixte.
Un trop grand nombre de connaissances disparates en réduit l'utilité.
Ce qui compte, c'est la manière dont vous établissez le contact.
Recherchez les liens entre les idées de ce livre et vos connaissances actuelles.
Et si vous pouviez me signaler des liens entre les idées de ce livre auxquels je n'aurais pas pensé, je vous en serais très reconnaissant !
--- p.18

En tant que journaliste économique, j'ai découvert de nombreuses idées intéressantes.
L'une d'elles est ce que nous connaissons aujourd'hui sous le nom de feedback à 360 degrés.
Le concept a vu le jour dans une usine de l'industrie lourde de Saint-Pétersbourg, alors appelée Leningrad.
J'ai d'abord expérimenté ce concept en Occident, où il avait été conçu par des syndicats communistes pour empêcher leurs cadres directs de se reposer sur leurs lauriers.
J'ai sous-estimé l'impact qu'aurait le fait de donner aux hauts dirigeants d'une grande entreprise financière des commentaires qu'ils n'avaient jamais reçus auparavant.
Mais après s'être remis du choc, tous les dirigeants ont voulu réessayer un an plus tard.
L'une des leçons à tirer est d'éviter le piège qui consiste à utiliser le feedback à 360 degrés comme outil de surveillance.
Malheureusement, le feedback à 360 degrés est un exemple classique de bonne idée qui a été dénaturée par des consultants avides de profit.
Ils les ont tout simplement utilisés à des fins commerciales sans effectuer la moindre recherche pour comprendre le contexte d'utilisation de ces outils.

--- p.21

Si vous demandez aux gens s'ils sont de bons auditeurs, la plupart répondront qu'ils sont au-dessus de la moyenne.
D'après mes observations, les introvertis ont tendance à s'auto-évaluer moins bien que les extravertis en tant qu'auditeurs, mais ils sont généralement de meilleurs auditeurs.
Pour compliquer encore les choses, le fait que quelqu'un ne parle pas ne signifie pas qu'il écoute.
Leur attention est peut-être ailleurs.
Il est également surprenant de constater à quel point nous nous mettons sur la défensive lorsqu'on nous accuse de ne pas écouter.
« Je t’écoute ! Tu ne m’écoutes pas ! »
--- pp.34-35

Une maxime que j'ai trouvée utile pour développer mes propres capacités d'écoute et celles des autres est la suivante : « Juste au moment où vous pensez avoir compris, c'est là que vous devez écouter deux fois plus attentivement. »

--- p.36

Avant de commencer la discussion, chacun partage ses réponses à trois questions.
De ce fait, les discussions deviennent plus ciblées, plus respectueuses des opinions de chacun et, en général, beaucoup plus courtes ! Une fois qu’un consensus se dessine, l’animateur peut poser les questions suivantes à tous les participants :
• Avez-vous dit tout ce que vous vouliez dire ?
• Avez-vous entendu l'histoire que vous vouliez entendre ?
• Avez-vous atteint votre objectif ?
Mais il y a une dernière étape qui apporte une valeur ajoutée à la discussion : la question : « Qu’est-ce qui aurait dû être dit, mais qui ne l’a pas été ? »
Cela nous permet de mettre en lumière d'éventuelles préoccupations qui n'auraient pas été soulevées au cours de la conversation.

--- p.59

Un autre domaine présentant un potentiel énorme pour transformer la société est le mentorat dans les écoles.
En général, un mentor est un enseignant ou un autre adulte bénévole.
Mais des expériences menées à travers le monde montrent que les étudiants eux-mêmes peuvent être des coachs et des mentors très efficaces pour leurs pairs.
Les supports pédagogiques, élaborés dans le cadre du projet « Chaque enfant a besoin d'un mentor », comprennent un chapitre sur la manière d'accompagner les parents.

--- p.122

Une étude récente sur laquelle je suis tombé (Kardas et al.)1 demandait aux gens d'approcher des inconnus et soit d'engager une conversation informelle, soit d'engager une conversation plus approfondie par curiosité à propos de l'autre personne.
Nous avions prédit que la plupart des participants à l'étude seraient plus satisfaits des conversations légères et plus craintifs des conversations profondes.
Mais le résultat fut tout à fait inverse.
Une fois leur hésitation initiale surmontée, les participants se sentaient nettement plus heureux de participer à des conversations profondes qu'à des conversations informelles, et plus ils en apprenaient sur l'autre personne, plus ils l'appréciaient.
--- p.155

J'ai eu la chance d'avoir un fils souffrant de troubles d'apprentissage.
Jonathan, le benjamin de quatre garçons, est atteint d'autisme et de trisomie 21.
J'ai beaucoup appris de mon fils.
Je suis devenu plus patient, plus conscient et plus exposé à une plus grande diversité.
Je suis fier des réussites de mon fils.
Ses exploits, notamment en tant que patineuse participant aux Jeux olympiques spéciaux, démontrent comment le courage et le soutien adéquat peuvent surmonter d'énormes obstacles.

--- pp.159-160

Une question m'est venue à l'esprit lorsque j'ai essayé de définir la gestion systématique des talents.
« Pourquoi des personnes vraiment talentueuses voudraient-elles travailler ici ? » Face à la vague de démissions massives qui a suivi la pandémie, l'une des raisons pour lesquelles les gens envisagent de changer d'emploi est de trouver un environnement de travail où ils se sentent valorisés, ont un but et se sentent épanouis.
Je crois que la création d'une culture du coaching est l'un des moyens les plus efficaces, et potentiellement les moins coûteux, d'atteindre cet objectif !

--- p.248