Disneyland, où plus de 90 % du personnel sont des travailleurs à temps partiel
Néanmoins, chacun propose un « service miraculeux » qui impressionne les clients.
fournit.
Mais quelle en est donc la raison ?
Découvrez le système Disney et son fonctionnement manuel dans un seul livre !

Les employés de Disneyland travaillent comme si c'était leur propre entreprise et offrent le meilleur service, même si plus de 90 % d'entre eux sont des travailleurs à temps partiel plutôt qu'à temps plein.
Le secret réside dans le système éducatif et le manuel uniques, de style Disney.
En quoi consiste exactement le manuel de management appliqué par Disney ? Quelle est la structure de Disney qui instaure des règles incitant les employés à travailler avec enthousiasme ? Ce livre présente les méthodes de formation et le manuel de management de Disney, qui permettent à chacun de devenir un employé performant. Il met également en lumière des conseils et des points clés, présentés sous forme de bande dessinée, afin que les entreprises puissent facilement les appliquer.

Le système de type Disney présenté dans ce livre peut être appliqué à n'importe quel lieu de travail, y compris les secteurs de l'hôtellerie et des services, les entreprises indirectes sans contact avec la clientèle et les entreprises dont l'activité principale est le travail de bureau.
De plus, il peut être utile non seulement aux grandes organisations au niveau de l'entreprise, mais aussi aux organisations plus petites telles que les départements, les équipes et les magasins.
Voici un ouvrage de leadership incontournable pour quiconque souhaite apprendre à créer un manuel d'entreprise qui encourage les employés à contribuer efficacement grâce à de solides relations de confiance.

Il existe de nombreux types d'entreprises dans le monde.
Et toute entreprise possède des manuels, des systèmes et des règles.
En quoi les manuels et les systèmes de Disney diffèrent-ils de ceux d'une entreprise classique ? La principale différence réside dans le fait que les manuels soient conçus pour des particuliers ou non.
Les manuels généraux sont conçus pour améliorer les capacités d'un individu.
Parallèlement, le manuel de Disney est conçu pour développer les compétences de toute l'équipe.
Walt Disney était une personne ayant une grande expérience dans la constitution d'équipes pour produire des films d'animation.
Il avait une cinquantaine d'années lorsqu'il a ouvert Disneyland.
À cette époque, Walt Disney avait déjà surmonté plusieurs épreuves difficiles en tant que manager, notamment une grève du personnel du studio.

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Walt Disney pensait que ce n'était pas qu'ils ne voulaient pas travailler ou coopérer, mais qu'ils ne savaient tout simplement pas quoi faire.
Nous avons donc transformé l'étranger en rédigeant un manuel détaillé des tâches et des procédures à suivre.
Deuxièmement, « négliger » signifie littéralement « faire l’impasse sur ». Si une personne néglige ou applique avec négligence les règles établies, des failles apparaîtront dans le résultat du travail.
Par exemple, si vous sautez les étapes intermédiaires du nettoyage parce que vous pensez que c'est « trop compliqué » ou « que ça ne se voit pas au premier coup d'œil », les règles que vous avez scrupuleusement suivies seront faussées.
Troisièmement, le terme « inconscient » désigne un état dans lequel on ne sait pas « pourquoi ce service devrait être fourni » ou « pourquoi cette procédure est nécessaire » et où l’on agit comme une machine.
On pourrait aussi parler de suspension de la pensée due à la familiarité.
Bien que je pense bien faire mon travail, je finis par le faire négligemment, en ignorant l'essentiel et en tombant dans des maniérismes.
« Plutôt que d’exclure ces membres, nous les transformons en créant un manuel simple et clair. »
L’équipe peut alors produire des résultats constants, quelles que soient les capacités individuelles. C’est là l’essence même du manuel défini par Walt Disney.

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Que se passerait-il si tous les membres suivaient le manuel ? Nous pourrions enfreindre la « règle 2.6.2 » de la théorie des organisations.
La « loi 2.6.2 » est une théorie selon laquelle les 20 % de personnes les plus productives et actives dirigent l'organisation, les 60 % du milieu sont dans la moyenne et les 20 % les plus faibles sont composés de membres peu performants et peu productifs qui ne prennent aucune initiative.
Cependant, si vous rassemblez les 20 % meilleurs membres et créez une nouvelle organisation, la répartition des talents au sein de cette organisation serait de 2:6:2.
En réalité, Walt Disney a été confronté au même problème.
Il a donc imaginé une solution : tirer parti de tous ses employés, soit 100 % de ses électeurs, en utilisant un manuel pour gérer les 20 % les moins performants.


Nous allons créer un environnement où chacun pourra accomplir les tâches minimales « nécessaires » sans aucun problème.
Plutôt que de nous appuyer sur le pouvoir d'un seul individu, nous augmenterons la moyenne de tous les membres.
En atteignant ces deux objectifs, nous avons pu accroître considérablement les capacités de l'équipe.

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Comme le dit le proverbe, « Même les perles doivent être enfilées pour devenir un trésor », aussi excellent soit un manuel, il est inutile s'il n'est pas adopté par les employés.
C’est également le cas sur les sites Disney, et un système a été créé pour éviter cela.
Si tous les employés de Disneyland connaissent le manuel, c'est grâce à un système appelé le « Système Frère ».
Il s'agit d'une version améliorée du « système des aînés » (conseils pratiques sur site prodigués par des employés expérimentés aux nouveaux employés) que l'on retrouve dans la plupart des entreprises.
Il s'agit d'un système où les nouveaux employés se voient attribuer un employé senior comme responsable de leur formation exclusive et reçoivent ses conseils.
Jusqu'ici, elle ne diffère en rien d'une entreprise normale.
Cependant, ce « système fraternel » se caractérise par le fait que le responsable le plus ancien guide le responsable le plus jeune de manière quasi individuelle, et que la formation est approfondie, qu'elle soit publique ou privée.
C'est le système unique de Disney qui repose sur l'espoir que les élèves de terminale et d'avant-dernière année jumelés grandissent comme des frères.
Comme les personnes âgées sont toujours présentes et peuvent donner des conseils immédiatement lorsqu'on ne sait pas quelque chose, des situations comme « Je ne sais pas quoi faire » ou « Je suis trop anxieux pour bien servir les clients » ne se produisent jamais.

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« Les employés démissionnent rapidement », « Il n'y a pas de cohésion au sein de l'organisation ou de l'équipe », « Les subordonnés ne prennent pas d'initiatives », « L'entreprise dans son ensemble manque de dynamisme ». Je suis certain que certains d'entre vous partagent ces préoccupations. D'ailleurs, lors de mes conférences et formations, j'entends souvent ces questions et je fais part de ces inquiétudes à mes collègues.
Travailler à Disneyland signifie qu'il y a beaucoup de manuels à suivre, et comme vous travaillez tous les jours dans un parc d'attractions bondé, vous serez forcément occupé pendant votre service.
Malgré cela, les employés de Disneyland travaillent toujours avec une attitude positive et enthousiaste.
Ce qui est surprenant, c'est que 90 % des employés de Disneyland sont des travailleurs à temps partiel.
Nous n'embauchons pas de personnes exceptionnelles, et nos salaires horaires ne sont pas élevés comparés à ceux d'autres entreprises.
Mais il est surprenant que d'autres entreprises envient l'attitude au travail de personnes aussi ordinaires.
Quel est donc le secret de la joie au travail chez Disney ? C'est le sentiment d'efficacité personnelle.
« Auto-efficacité » est un terme utilisé en psychologie.
En termes simples, cela signifie : « J'aide les autres ! » et « Je suis reconnu par les autres ! »

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La communication croisée est une méthode qui consiste à inciter, en partie, les employés à participer à la communication.
Il s'agit d'un système qui crée des moments d'échange d'idées en face à face, indépendamment de l'âge, du sexe, de la position sociale, de la nationalité, de la carrière, etc.
Dans les entreprises où les réunions ont lieu le matin et le soir, nous sommes parfois contraints de nous engager dans une communication à sens unique, comme vérifier les objectifs mensuels, écouter un bref discours du patron ou réciter les principes fondateurs.
L'idée est de profiter de ce temps pour une « communication croisée ».
Au lieu qu'une seule personne parle unilatéralement, le groupe discute librement et honnêtement de thèmes positifs, tels que les événements heureux ou positifs qui se sont produits ce jour-là.
Ce serait formidable si vous pouviez aborder des sujets essentiels comme « pourquoi faites-vous cela ? » et les relier à la philosophie de l'entreprise.

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Même si vous étudiez l'idéologie, vous n'êtes pas obligé de penser que c'est difficile.
Étonnamment, même dans les questions les plus banales, des récits sur la nature ou l'idéologie du travail surgissent parfois.
Veillez à choisir des thèmes universels et positifs.
Par exemple, vous pourriez choisir un sujet comme : « Quelle a été votre expérience la plus agréable au travail ? »
Que chacun, à tour de rôle, prenne la parole sur ce sujet, à une personne de chaque groupe.
« À l'époque, j'ai répondu ainsi et le client était ravi, donc j'étais content. », « Quand j'ai eu un peu de temps libre, j'ai recréé le répertoire d'extensions de l'entreprise et je l'ai distribué, et tout le monde m'a remercié, donc j'étais content. », etc. Si vous entendez beaucoup d'histoires utiles comme celle-ci, vous avez réussi.
Ensuite, si vous vous demandez : « Mais que signifie être heureux ? », « Être heureux et être joyeux, est-ce la même chose ? », vous vous rapprocherez progressivement de l'essence même du bonheur.
L'important, c'est que le but n'est pas de trouver la bonne réponse.
Plutôt que de tenter de résumer l'histoire simplement, nous devrions nous concentrer sur l'élargissement du champ de réflexion en encourageant chacun à partager son propre avis sur le sujet.
Et évitez les sujets négatifs comme « révéler les problèmes de l'entreprise ».

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