*** Fortement recommandé par Yohan Hari, Song Gil-young, Shin Su-jeong et Mickey Kim
*** Un best-seller du New York Times
*** Livre de l'année 2024 d'Amazon
*** Un nouveau livre de Cal Newport, ingénieur de génie du MIT

« Le véritable talent se révèle quand on ne se force pas. »
Travaillez moins ! Gardez votre propre rythme ! Et, visez la qualité à tout prix !

En 1967, John McPhee, journaliste au New Yorker, a écrit sur son processus d'écriture.
Il a expliqué avoir passé environ huit mois à faire des recherches pour un article, puis les deux semaines suivantes assis à une table de pique-nique à rencontrer des sources et à organiser l'histoire, n'écrivant que 500 mots par jour.
Si un journaliste travaillait comme ça aujourd'hui, il serait immédiatement licencié, mais, chose surprenante, ce journaliste a remporté le prix Pulitzer en 1999 et a écrit pas moins de 29 livres, dont deux ont été finalistes pour le National Book Award.

Dans l'introduction de son nouveau livre, Slow Walk, Cal Newport, brillant ingénieur du MIT et journaliste de renom, présente John McPhee et soutient que notre société a un besoin urgent de revoir sa définition de la « productivité ».
Depuis 70 ans, nous appliquons aux travailleurs du savoir la norme de productivité issue du monde industriel selon laquelle « augmenter la vitesse du tapis roulant augmente la production ».
Du fait de la nature du travail intellectuel, où les produits ne sont pas immédiatement visibles, les travailleurs d'aujourd'hui se retrouvent inconsciemment absorbés par des « tâches sans importance mais visibles » pour prouver qu'ils travaillent, ce qui les empêche de concentrer leur temps et leur énergie sur les tâches essentielles.
Cela a engendré un cercle vicieux où l'on sacrifiait la qualité du travail important pour « donner l'impression de travailler dur ».

Cal Newport soutient fermement que le travail intellectuel exige des normes de « productivité » qui lui soient propres, et propose la « productivité lente » comme solution.
Il ne se contente pas de prôner une nouvelle philosophie du travail ; il l'appuie sur des preuves scientifiques rigoureuses et il regorge de techniques de travail pratiques qui peuvent réellement vous aider à réduire votre charge de travail et à maintenir votre propre rythme.
S’appuyant sur une recherche approfondie des pratiques de travail d’un large éventail de travailleurs du savoir, allant d’exemples d’érudits traditionnels comme Galilée et Isaac Newton à des artistes comme Jane Austen et Georgia O’Keeffe et aux créateurs de la série dramatique à succès CSI, ce livre présente trois principes fondamentaux de la « productivité lente ».
Ce n'est qu'en réduisant votre charge de travail et en travaillant à votre propre rythme que la qualité de votre travail pourra s'améliorer.
Ce livre propose une nouvelle philosophie du travail, plus que jamais nécessaire à notre époque, pour se libérer de la surcharge de travail et poursuivre des réalisations significatives.

Tout comme John McPhee attendait à une table en terrasse l'inspiration nécessaire pour composer un article, les efforts de Zyker illustrent ce qu'est un travail significatif et utile qui ne requiert pas un rythme effréné.
La magie de ce que l'on pourrait appeler un rythme « lent », comparé aux exigences apparemment sans fin d'une productivité similaire dictée par l'adoption de technologies de pointe, devient évidente sur le long terme.
--- p.43, « CHAPITRE 1.
Extrait de « L’essor et le déclin de la pseudo-productivité »

Si les mesures visant à maintenir le télétravail ou à réduire les heures de travail contribuent à atténuer certains des pires effets secondaires de la pseudo-productivité, elles s'attaquent rarement au problème sous-jacent.
Cela revient à répondre à la culture galopante de la restauration rapide en exigeant que McDonald's augmente la valeur nutritionnelle de son menu.
Bien que cette approche puisse contribuer à atténuer certains des effets néfastes de la restauration rapide sur la santé, elle ne remet pas en cause la culture qui nous incite à avaler nos repas à la hâte.
Une manière plus durable de lutter contre l'épuisement professionnel des travailleurs du savoir consiste à proposer des alternatives attrayantes.
Pour ce faire, il nous faut aller au-delà de la simple tentative de limiter la pseudo-productivité et proposer une vision totalement nouvelle de ce que signifie la productivité.
--- p.54, « CHAPITRE 2.
Extrait de « La faible productivité »

Si Jane Austen n'avait pas pris la décision capitale, en 1809, de tirer profit des conditions de production, le monde n'aurait probablement jamais su à quel point elle était talentueuse.
La famille d'Austin, en proie à des problèmes complexes depuis plusieurs années, décida de se retirer des cercles sociaux de Chawton, ce qui lui offrit un répit bienvenu qui eut un impact significatif sur le travail d'Austin.
Ayant échappé au monde extérieur et vivant dans une petite maison de campagne, soudainement et miraculeusement libérée des tâches ménagères et des responsabilités sociales, Austin se retrouva avec un véritable espace propice à la réflexion et à l'écriture créative pour la première fois depuis plus de dix ans.
C’est là, travaillant à son modeste bureau près de la fenêtre donnant sur la rue, qu’Austen acheva finalement les manuscrits de Raison et Sentiments et d’Orgueil et Préjugés et commença Mansfield Park et Emma.
--- pp.71-72, « CHAPITRE 3.
Extrait de « Réduire la charge de travail »

Comment les travailleurs du savoir déterminent-ils quand refuser le flot incessant de demandes ? Dans les environnements de bureau modernes, les travailleurs du savoir ont tendance à ajuster leur niveau de stress en fonction de repères initiaux.
Refuser une invitation à une réunion Zoom a un coût en termes de capital social, car cela peut causer un léger désagrément à vos collègues et donner l'impression que vous êtes peu coopératif ou paresseux.
Toutefois, si votre charge de travail est trop importante et que vous êtes très stressé, vous pourrez peut-être supporter ce coût.
Pour justifier la détresse causée à l'autre personne par un refus, la détresse que vous ressentez personnellement doit être extrêmement grande.
Le problème avec l'application d'une heuristique basée sur le stress comme celle-ci, c'est que nous refusons rarement du travail supplémentaire avant de nous rendre compte que notre charge de travail a déjà atteint une limite insoutenable.
--- pp.83-84, « CHAPITRE 3.
Extrait de « Réduire la charge de travail »

En général, les stratégies qui obligent les autres à faire plus de travail sont efficaces pour supprimer les tâches.
Par exemple, la « liste de tâches inversée » est une version plus attrayante de la méthode que j'ai proposée dans l'article du New Yorker.
Commencez par créer une liste des tâches ouvertes correspondant à chaque grande catégorie de tâches que vous gérez sur votre lieu de travail.
Lorsque vous demandez à quelqu'un d'effectuer une tâche mineure, demandez-lui de l'ajouter directement à sa liste de tâches partagées connexes.
Par exemple, demandez-leur d'écrire dans un document partagé ou de créer une nouvelle carte sur un tableau partagé Trello.
Avant toute chose, il est important de préciser que vous devez saisir « toutes » les informations nécessaires pour accomplir la tâche.
L'utilisation d'une liste de tâches inversée oblige le demandeur à consacrer plus de temps à préciser exactement ce qui est attendu du destinataire, ce qui simplifie le processus de traitement de la demande.
--- p.118, « CHAPITRE 3.
Extrait de « Réduire la charge de travail »

Sur de courtes périodes, comme quelques jours ou quelques semaines, les efforts de penseurs historiquement importants comme Copernic et Newton peuvent sembler désordonnés et paresseux.
Mais sur le long terme, leurs efforts semblent avoir porté des fruits indéniables.
Dans le contexte professionnel actuel, nous avons tendance à évaluer les efforts à court terme.
Comme je l'ai souligné dans la première partie de ce livre, lorsque le travail intellectuel est devenu un secteur économique majeur au XXe siècle, nous avons réagi au choc de toute cette nouveauté en appliquant le concept de productivité accélérée caractéristique des secteurs industriels.
Pour les grands scientifiques du passé, la nature précipitée de l'homme moderne apparaîtrait comme celle d'un fou et une source de troubles.
Ce qui les intéressait, c'étaient les réalisations accomplies tout au long de leur vie, et non pas seulement sur une courte période.
Sans patron pour les surveiller ni clients exigeant une réponse à leurs courriels, ils ne se sentaient pas obligés d'être aussi occupés que possible chaque jour.
J'ai plutôt pu consacrer beaucoup de temps au projet et adapter mon rythme de travail à un rythme plus détendu en fonction des situations.
--- pp.146-147, « CHAPITRE 4.
Extrait de « Travailler à un rythme naturel »

En réalité, les humains ne sont pas très doués pour estimer le temps nécessaire à l'exécution de tâches cognitives.
Nous possédons une compréhension innée et naturelle du temps nécessaire pour accomplir des tâches visibles, comme fabriquer une hache ou cueillir des plantes comestibles.
Mais lorsqu'on planifie quelque chose qu'on ne peut pas ressentir directement avec son corps, on finit par faire plus de suppositions qu'on ne le pense, et par estimer la durée en se basant sur un scénario optimiste.
Peut-être apprécie-t-il le frisson de planifier et d'imaginer des programmes extrêmement ambitieux.
« Waouh, si je pouvais écrire quatre chapitres cet automne, je serais en avance sur mon planning ! » Sur le moment, c'est agréable, mais après, on passe ses journées dans la confusion et la déception.
Vous pouvez contrer cette tendance à un optimisme infondé en adoptant une approche détendue consistant à doubler votre estimation initiale.
Par conséquent, vous pouvez mener à bien vos projets à un rythme plus tranquille.
--- pp.168-169, « CHAPITRE 4.
Extrait de « Travailler à un rythme naturel »

Dans le contexte du travail intellectuel, l'exemple le plus célèbre du sacrifice d'un rythme lent au profit d'une qualité élevée est peut-être le retour triomphal de Steve Jobs chez Apple.
Lorsque Jobs a pris la direction générale par intérim en 1997, les ventes trimestrielles d'Apple étaient en baisse de 30 %.
Jobs pensait que les problèmes d'Apple étaient liés à l'expansion tentaculaire de sa gamme de produits.
Jobs a commencé à poser une question simple à ses cadres : « Quel modèle conseillez-vous à vos amis d'acheter ? »
Face à l'incapacité de la direction à apporter une réponse claire, Jobs décida de simplifier la gamme de produits à seulement quatre ordinateurs : des ordinateurs de bureau et portables professionnels, et des ordinateurs de bureau et portables grand public.
Cela élimine toute confusion quant à l'appareil Apple qui vous convient le mieux.
« Choisir ce qu’il ne faut pas faire est aussi important que décider ce qu’il faut faire », a expliqué Jobs.

--- pp.223-224, « CHAPITRE 5.
Extrait de « Obsédé par la qualité »