Destruction de l'ordre
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Description
Introduction au livre
- Un mot du médecin
- Amazon, qui a connu le succès avec Amazon Prime et AWS, ambitionne de bouleverser l'ordre établi.
Nous planifions et développons tous les services du point de vue du client, et nous corrigeons et améliorons les erreurs qui surviennent lors du processus de simulation.
Cette approche du « tentons le coup » a fait d'Amazon une entreprise rapide et solide.
- Gestion économique MD Kang Min-ji
« Lancez-vous et corrigez vos erreurs plus tard ! »
Le mécanisme d'innovation d'Amazon : travailler à rebours pour avancer plus vite.
Un best-seller Amazon dès sa parution
Droits d'auteur exportés vers 15 pays à travers le monde
Le dernier héritage de Bezos au monde avant son départ pour l'espace
« Puis-je devenir le meilleur au monde en suivant le même chemin que tout le monde ? »
Les deux auteurs, qui ont travaillé chez Amazon pendant 27 ans au total et sont surnommés « l'ombre de Jeff », présentent un principe de réussite unique qui a été maintenu comme une « constitution » chez Amazon pendant 17 ans depuis sa fondation, et qui est toujours bien vivant aujourd'hui.
Ce principe constitue également le « credo d'Amazon » qui traverse les nombreux écrits et discours de Jeff Bezos.
« Même si je pars, Amazon vivra éternellement. »
« Tant qu’ils continueront à “enfreindre l’ordre” ! » – Jeff Bezos
« Travailler à rebours » signifie qu'au lieu de créer un produit en le planifiant séquentiellement selon le jugement du développeur, nous concevons d'abord l'utilité dont le client bénéficiera selon son point de vue, puis nous créons un produit qui y corresponde.
Les deux auteurs, qui ont personnellement contribué au succès d'Amazon, expliquent, à travers de nombreux exemples réussis, comment cette « révolution du travail inversé à la Amazon » domine le marché et maximise la satisfaction client.
« Lorsque vous commencez une tâche, imaginez-en clairement la fin ! » La maîtrise de ce principe fondamental qui a fait d'Amazon la meilleure entreprise au monde vous permettra, ainsi qu'à votre organisation, d'atteindre une innovation et une croissance constantes.
Le mécanisme d'innovation d'Amazon : travailler à rebours pour avancer plus vite.
Un best-seller Amazon dès sa parution
Droits d'auteur exportés vers 15 pays à travers le monde
Le dernier héritage de Bezos au monde avant son départ pour l'espace
« Puis-je devenir le meilleur au monde en suivant le même chemin que tout le monde ? »
Les deux auteurs, qui ont travaillé chez Amazon pendant 27 ans au total et sont surnommés « l'ombre de Jeff », présentent un principe de réussite unique qui a été maintenu comme une « constitution » chez Amazon pendant 17 ans depuis sa fondation, et qui est toujours bien vivant aujourd'hui.
Ce principe constitue également le « credo d'Amazon » qui traverse les nombreux écrits et discours de Jeff Bezos.
« Même si je pars, Amazon vivra éternellement. »
« Tant qu’ils continueront à “enfreindre l’ordre” ! » – Jeff Bezos
« Travailler à rebours » signifie qu'au lieu de créer un produit en le planifiant séquentiellement selon le jugement du développeur, nous concevons d'abord l'utilité dont le client bénéficiera selon son point de vue, puis nous créons un produit qui y corresponde.
Les deux auteurs, qui ont personnellement contribué au succès d'Amazon, expliquent, à travers de nombreux exemples réussis, comment cette « révolution du travail inversé à la Amazon » domine le marché et maximise la satisfaction client.
« Lorsque vous commencez une tâche, imaginez-en clairement la fin ! » La maîtrise de ce principe fondamental qui a fait d'Amazon la meilleure entreprise au monde vous permettra, ainsi qu'à votre organisation, d'atteindre une innovation et une croissance constantes.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Préface à l'édition coréenne - Comment les organisations devraient évoluer après la COVID-19
· Préface
Partie 1 | Principes | Devenir une Amazonienne
Chapitre 1 [Stratégie de gestion] Principes et mécanismes de leadership
La révolution des systèmes d'Amazon : comment Jeff Bezos ne risque pas d'échouer
Chapitre 2 [Recrutement] Procédé de découpe laser à barres
Nous recruterons des talents bien supérieurs à nos employés actuels, et ce, sur au moins un point !
Chapitre 3 [Organisation] Leadership à fil conducteur
Ne collaborez pas, séparez-vous !
Chapitre 4 [Communication] Le récit et le document de six pages
Fiez-vous au texte, pas aux images !
Chapitre 5 [Remonter le fil] Commencez par l'expérience client
Dès le début de la planification, la première chose à faire est de rédiger un communiqué de presse !
Chapitre 6 [Indicateurs de performance] Gérer les entrées, pas les sorties
Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler !
Partie 2 | Pratique | Devenir une « machine à inventions »
Chapitre 7 Kindle
Au-delà des livres papier, vers l'inconnu du monde numérique
Chapitre 8 : Amazon Prime
Les clients souhaitent toujours une livraison rapide et gratuite.
Chapitre 9 Prime Video
La façon la plus palpitante de se faire inviter dans le salon de son client
Chapitre 10 : Amazon Web Services (AWS)
Un haut fourneau qui crache des technologies innovantes
Conclusion - Au-delà d'Amazon : Devenir un Amazonien
Annexe 1 - Exemples de commentaires sur les entretiens
• Annexe 2 - Normes narratives et exemples de FAQ
Annexe 3 - Chronologie des événements de ce livre
· Remerciements
Note du traducteur
· principal
· Préface
Partie 1 | Principes | Devenir une Amazonienne
Chapitre 1 [Stratégie de gestion] Principes et mécanismes de leadership
La révolution des systèmes d'Amazon : comment Jeff Bezos ne risque pas d'échouer
Chapitre 2 [Recrutement] Procédé de découpe laser à barres
Nous recruterons des talents bien supérieurs à nos employés actuels, et ce, sur au moins un point !
Chapitre 3 [Organisation] Leadership à fil conducteur
Ne collaborez pas, séparez-vous !
Chapitre 4 [Communication] Le récit et le document de six pages
Fiez-vous au texte, pas aux images !
Chapitre 5 [Remonter le fil] Commencez par l'expérience client
Dès le début de la planification, la première chose à faire est de rédiger un communiqué de presse !
Chapitre 6 [Indicateurs de performance] Gérer les entrées, pas les sorties
Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler !
Partie 2 | Pratique | Devenir une « machine à inventions »
Chapitre 7 Kindle
Au-delà des livres papier, vers l'inconnu du monde numérique
Chapitre 8 : Amazon Prime
Les clients souhaitent toujours une livraison rapide et gratuite.
Chapitre 9 Prime Video
La façon la plus palpitante de se faire inviter dans le salon de son client
Chapitre 10 : Amazon Web Services (AWS)
Un haut fourneau qui crache des technologies innovantes
Conclusion - Au-delà d'Amazon : Devenir un Amazonien
Annexe 1 - Exemples de commentaires sur les entretiens
• Annexe 2 - Normes narratives et exemples de FAQ
Annexe 3 - Chronologie des événements de ce livre
· Remerciements
Note du traducteur
· principal
Image détaillée
Dans le livre
De nombreuses techniques traditionnelles d'entretien de recrutement sont de structure informelle.
Il s'agit d'une structure sujette aux biais car elle repose sur « l'intuition » de l'intervieweur.
Bien sûr, un bon recruteur possède non seulement un instinct aiguisé pour prendre de bonnes décisions d'embauche, mais aussi la capacité d'ignorer les différents biais qui peuvent survenir au cours du processus d'entretien.
Cependant, si nous ne comptons que sur quelques personnes talentueuses, le problème se pose : nous ne pouvons pas développer notre savoir-faire et le transmettre à d'autres.
(Omission) Les recruteurs d'Amazon qui relèvent les standards participent à chaque étape du processus d'entretien.
Comme son nom l'indique, il sert de signal pour « relever la barre », envoyant un message à tous ceux qui participent au processus d'embauche selon lequel les nouvelles recrues doivent être meilleures que les autres membres de l'équipe dans au moins un aspect important.
L'idée est que, plus vos critères de recrutement seront exigeants, plus votre équipe se renforcera et produira des « résultats » performants.
Bar Laser ne pouvait donc pas s'arrêter au niveau d'un responsable du recrutement ou d'un recruteur.
Les « Bar Raisers » disposent de pouvoirs étendus et d'une formation spéciale leur permettant d'opposer leur veto à tout processus d'embauche et de passer outre les décisions des responsables du recrutement.
--- 86 p. Chapitre 2, Recrutement : Processus de recrutement par laser
Mais Amazon a fini par se rendre compte que « l'amélioration de la communication entre les équipes » ne résoudrait pas le problème de dépendance.
Toute communication entre les équipes a dû être supprimée.
Chaque projet n'exige-t-il pas nécessairement l'implication d'un grand nombre d'entités différentes ? Je ne prétends pas que la solution que nous avions envisagée était erronée.
Cela signifie que pendant tout ce temps, nous avons essayé de résoudre le « mauvais problème ».
Il n'y a pas de solutions nouvelles, mais nous avons enfin pris conscience de la véritable nature du problème auquel nous sommes confrontés.
Le problème était que le coût de la coordination des équipes contre les autres équipes continuait d'augmenter.
Ce changement de mentalité est dû, comme prévu, à l'« impulsion » de Jeff.
Pendant notre collaboration avec Amazon, nous entendions souvent Jeff dire ceci :
« Si nous voulons faire d’Amazon un endroit où les développeurs peuvent se concentrer sur le développement, nous devons éliminer la communication. »
« Il n’est absolument pas nécessaire d’encourager la communication. » Lorsque la « communication efficace » entre les équipes est considérée comme un « défaut », les solutions commencent à prendre une tout autre forme qu’auparavant.
--- 128 p. _ Chapitre 3, Organisation : Leadership à fil conducteur
Ce qui rendait l'utilisation de PowerPoint si dangereuse pour nous, c'était avant tout son impact négatif potentiel sur la prise de décision.
Un présentateur éloquent pourrait facilement faire approuver une motion même si l'idée est mauvaise.
En revanche, une présentation mal structurée, aussi bonne soit l'idée, non seulement allonge et ennuye la discussion, mais sème aussi la confusion et empêche toute discussion sérieuse.
Comme si l'écoute d'une présentation ennuyeuse provoquait l'arrêt de notre cerveau, les gens sont tellement occupés à faire défiler leurs courriels qu'ils passent à côté des bonnes idées qui se cachent sous les voix monotones et les images ternes.
(Omission) Au début de la réunion, un document de six pages est distribué aux participants.
Ensuite, demandez-leur de le lire pendant 20 minutes, soit le temps qu'il faut généralement pour présenter un diaporama.
De nombreux participants lisent le récit et prennent des notes ou l'annotent.
La discussion du document ne commence qu'une fois que tous les participants ont lu le texte.
--- 161 p. _ Chapitre 4, Communication : Récit et résumé en 6 pages
Presque toutes les organisations rédigent un communiqué de presse à la fin du processus de développement d'un produit.
Les ingénieurs et les planificateurs qui ont terminé leur travail confient le suivi aux spécialistes du marketing et aux vendeurs comme s'ils le « jetaient par-dessus le mur ».
(Omission) L'objectif principal du processus de travail à rebours est de faire passer la perspective des membres d'une « perspective interne » à une « perspective client ».
Comme vous le savez, les clients sont constamment exposés à une multitude de nouveaux produits.
Ce nouveau produit est-il suffisamment convaincant pour inciter les clients à l'acheter ? Si oui, pourquoi ? Les dirigeants se posent généralement ces questions lorsqu'ils examinent les caractéristiques et les spécifications présentées dans les communiqués de presse.
« Alors, que voulez-vous que je fasse ? »
Si votre communiqué de presse ne décrit pas une technologie plus pertinente que les produits existants ou une expérience client améliorée de façon progressive, alors son développement n'en vaut pas la peine.
Les communiqués de presse mettent en valeur et informent leurs lecteurs sur l'expérience client.
Cette FAQ propose une évaluation objective des dépenses d'une entreprise pour le développement d'un produit ou la création d'un service, et de la difficulté réelle de ce processus.
De plus, il transmet tous les détails clés concernant l'expérience client.
C’est pourquoi chaque équipe d’Amazon réécrit ses ébauches de relations publiques/FAQ plus de dix fois et rencontre les hauts responsables plus de cinq fois pour discuter et affiner les idées.
Il s'agit d'une structure sujette aux biais car elle repose sur « l'intuition » de l'intervieweur.
Bien sûr, un bon recruteur possède non seulement un instinct aiguisé pour prendre de bonnes décisions d'embauche, mais aussi la capacité d'ignorer les différents biais qui peuvent survenir au cours du processus d'entretien.
Cependant, si nous ne comptons que sur quelques personnes talentueuses, le problème se pose : nous ne pouvons pas développer notre savoir-faire et le transmettre à d'autres.
(Omission) Les recruteurs d'Amazon qui relèvent les standards participent à chaque étape du processus d'entretien.
Comme son nom l'indique, il sert de signal pour « relever la barre », envoyant un message à tous ceux qui participent au processus d'embauche selon lequel les nouvelles recrues doivent être meilleures que les autres membres de l'équipe dans au moins un aspect important.
L'idée est que, plus vos critères de recrutement seront exigeants, plus votre équipe se renforcera et produira des « résultats » performants.
Bar Laser ne pouvait donc pas s'arrêter au niveau d'un responsable du recrutement ou d'un recruteur.
Les « Bar Raisers » disposent de pouvoirs étendus et d'une formation spéciale leur permettant d'opposer leur veto à tout processus d'embauche et de passer outre les décisions des responsables du recrutement.
--- 86 p. Chapitre 2, Recrutement : Processus de recrutement par laser
Mais Amazon a fini par se rendre compte que « l'amélioration de la communication entre les équipes » ne résoudrait pas le problème de dépendance.
Toute communication entre les équipes a dû être supprimée.
Chaque projet n'exige-t-il pas nécessairement l'implication d'un grand nombre d'entités différentes ? Je ne prétends pas que la solution que nous avions envisagée était erronée.
Cela signifie que pendant tout ce temps, nous avons essayé de résoudre le « mauvais problème ».
Il n'y a pas de solutions nouvelles, mais nous avons enfin pris conscience de la véritable nature du problème auquel nous sommes confrontés.
Le problème était que le coût de la coordination des équipes contre les autres équipes continuait d'augmenter.
Ce changement de mentalité est dû, comme prévu, à l'« impulsion » de Jeff.
Pendant notre collaboration avec Amazon, nous entendions souvent Jeff dire ceci :
« Si nous voulons faire d’Amazon un endroit où les développeurs peuvent se concentrer sur le développement, nous devons éliminer la communication. »
« Il n’est absolument pas nécessaire d’encourager la communication. » Lorsque la « communication efficace » entre les équipes est considérée comme un « défaut », les solutions commencent à prendre une tout autre forme qu’auparavant.
--- 128 p. _ Chapitre 3, Organisation : Leadership à fil conducteur
Ce qui rendait l'utilisation de PowerPoint si dangereuse pour nous, c'était avant tout son impact négatif potentiel sur la prise de décision.
Un présentateur éloquent pourrait facilement faire approuver une motion même si l'idée est mauvaise.
En revanche, une présentation mal structurée, aussi bonne soit l'idée, non seulement allonge et ennuye la discussion, mais sème aussi la confusion et empêche toute discussion sérieuse.
Comme si l'écoute d'une présentation ennuyeuse provoquait l'arrêt de notre cerveau, les gens sont tellement occupés à faire défiler leurs courriels qu'ils passent à côté des bonnes idées qui se cachent sous les voix monotones et les images ternes.
(Omission) Au début de la réunion, un document de six pages est distribué aux participants.
Ensuite, demandez-leur de le lire pendant 20 minutes, soit le temps qu'il faut généralement pour présenter un diaporama.
De nombreux participants lisent le récit et prennent des notes ou l'annotent.
La discussion du document ne commence qu'une fois que tous les participants ont lu le texte.
--- 161 p. _ Chapitre 4, Communication : Récit et résumé en 6 pages
Presque toutes les organisations rédigent un communiqué de presse à la fin du processus de développement d'un produit.
Les ingénieurs et les planificateurs qui ont terminé leur travail confient le suivi aux spécialistes du marketing et aux vendeurs comme s'ils le « jetaient par-dessus le mur ».
(Omission) L'objectif principal du processus de travail à rebours est de faire passer la perspective des membres d'une « perspective interne » à une « perspective client ».
Comme vous le savez, les clients sont constamment exposés à une multitude de nouveaux produits.
Ce nouveau produit est-il suffisamment convaincant pour inciter les clients à l'acheter ? Si oui, pourquoi ? Les dirigeants se posent généralement ces questions lorsqu'ils examinent les caractéristiques et les spécifications présentées dans les communiqués de presse.
« Alors, que voulez-vous que je fasse ? »
Si votre communiqué de presse ne décrit pas une technologie plus pertinente que les produits existants ou une expérience client améliorée de façon progressive, alors son développement n'en vaut pas la peine.
Les communiqués de presse mettent en valeur et informent leurs lecteurs sur l'expérience client.
Cette FAQ propose une évaluation objective des dépenses d'une entreprise pour le développement d'un produit ou la création d'un service, et de la difficulté réelle de ce processus.
De plus, il transmet tous les détails clés concernant l'expérience client.
C’est pourquoi chaque équipe d’Amazon réécrit ses ébauches de relations publiques/FAQ plus de dix fois et rencontre les hauts responsables plus de cinq fois pour discuter et affiner les idées.
--- 199 p. Chapitre 5, Remonter le fil : Commencer par l’expérience client
Avis de l'éditeur
Les réunions visant à déterminer si quelqu'un est un « gentil » ou un « méchant » ne sont qu'une perte de temps.
Apportez simplement ceux qui fonctionneront à ce moment-là et mettez-les en marche immédiatement !
◀◀◀ La loi d'action d'Amazon : réduire à zéro la probabilité d'échec
« Alors, où est la maquette ? »
C'est la première question que Jeff Bezos pose à ses employés lors des réunions de brainstorming.
Au lieu de faire un compte rendu de l'avancement ou du plan d'un projet, présentez une maquette visuelle montrant comment votre nouvelle idée sera mise en œuvre sur le site web d'Amazon.
« Ils veulent qu’on leur présente le modèle final issu d’une simple séance de brainstorming… » Les employés furent surpris, mais ils n’eurent d’autre choix que de se conformer à la demande du PDG.
Et, chose surprenante, comme il l'a dit, en créant un « modèle » et en se mettant au travail, les idées d'Amazon se sont progressivement transformées en produits plus performants, avec une probabilité de succès plus élevée.
Même en ce moment même, Amazon interrompt les réunions s'il n'existe pas de modèle final détaillé montrant l'ensemble du processus, de la page d'accueil à l'achat, y compris la conception des écrans, les boutons, le texte et l'ordre des clics, ou si le modèle est insuffisant.
Pour le génie cruel Jeff Bezos, un « modèle maladroit » est la preuve d'une « pensée maladroite », et des centaines de milliers d'employés d'Amazon répondent parfaitement à ses exigences tout en créant les meilleurs produits grâce au processus le plus ardu et le plus détaillé.
Que se passe-t-il si un nouveau produit à un milliard de dollars ne suscite pas l'enthousiasme des clients ?
Cela signifie que du temps, de l'argent et des ressources humaines étaient investis dans un projet sans aucune chance de succès et qui ne valait pas la peine d'être développé.
Amazon « perturbe » donc « l'ordre du travail ».
Nous abandonnons l'approche « en marche avant » qui consiste à travailler du point de vue du développeur et pratiquons plutôt une approche « à rebours », c'est-à-dire en travaillant du point de vue du client.
En sélectionnant uniquement les « bons éléments » et en enquêtant sans relâche sur eux, nous pouvons optimiser notre temps, notre argent et nos ressources humaines.
Il s'agit de la méthode de travail unique d'Amazon qui réduit à « zéro » la probabilité d'échec d'un projet.
Dès l'instant où nous reconnaissons la familiarité comme un défaut,
La solution va commencer à avoir une apparence complètement différente !
◀◀◀ Comment maximiser l'efficacité organisationnelle en éliminant les procédures inutiles
« Lorsqu’une réunion commence, un silence étrange règne pendant les vingt premières minutes. » Après que les participants aient échangé de brèves salutations et se soient assis à table, un silence parfait envahit la pièce.
(…omis…) Les participants à la réunion doivent lire le document de six pages avant de commencer la discussion.
« Les présentations PowerPoint sont désormais interdites. »
«Utilisez uniquement Microsoft Word.»
Contrairement à d'autres entreprises, les séances de brainstorming d'Amazon ne comportent aucune présentation.
Il n'y a ni présentateur ni public.
Il n'y a qu'un document de six pages.
Cela signifie que chaque employé d'Amazon qui souhaite présenter une idée doit rédiger une quantité importante de texte dans un format standardisé.
Et cela sous la forme d’un « communiqué de presse complet ».
Amazon a rapidement constaté que les méthodes de gestion organisationnelle mises en œuvre par de nombreuses entreprises étaient loin d'être « efficaces ».
Un exemple représentatif est la méthode de communication.
Lors des conférences d'Amazon, les techniques de présentation tape-à-l'œil et les écrans de présentation sophistiqués ne fonctionnent pas.
Seules les idées pures sont communiquées par écrit aux membres et sont évaluées équitablement.
« Si nous voulons faire d’Amazon un lieu où les gens peuvent se concentrer sur le développement, nous devons éliminer la communication. »
« Il n’est pas nécessaire d’encourager la communication. »
Même Amazon considère la communication entre les équipes comme un élément à éliminer.
Elle repose sur l'idée qu'une équipe doit être dédiée à un seul projet et ne pas dépendre les unes des autres.
Cela résout un problème chronique de la gestion d'entreprise : la productivité diminue à mesure que les organisations grandissent, et cela consolide le statut d'Amazon en tant que « start-up » dédiée à jamais au développement.
Dès lors que l'on reconnaît le problème de communication, les solutions commencent à paraître très différentes.
Nous avons pu réduire le temps et les coûts humains nécessaires à la coordination entre les équipes, et tous les processus étaient gérés par un système plutôt que par une seule personne, aussi exceptionnelle soit-elle.
Lorsqu'une équipe se consacre à un seul projet, la structure d'évaluation des performances devient plus claire et la motivation des membres augmente.
Une intervention de premiers secours inadéquate, qui ne permet pas de comprendre clairement la nature du problème, transforme une course de relais, où chacun doit courir aussi vite que possible en regardant vers la ligne d'arrivée, en une course à deux sur trois jambes.
Dans cet ouvrage, les deux auteurs révèlent en détail comment Amazon a surmonté les processus et les formalités pour accéder au succès le plus rapidement possible.
Les livres sur Amazon qui ont été publiés jusqu'à présent sont
La visite ne dure qu'une heure !
◀◀◀ Kindle, Amazon Prime, Amazon Web Services… Les coulisses enfin dévoilées
En bouleversant l'ordre établi et en innovant plus vite que quiconque, Amazon est devenu le prédateur suprême de la planète.
Leurs principes ont directement influencé le succès d'Amazon, et les preuves de cela continuent de façonner le quotidien des gens à travers le monde.
De Kindle à Alexa, en passant par Amazon Prime, Prime Video et Amazon Web Services (AWS)… Les coulisses de la création des produits nés de la méthode « Working Backwards » sont révélées pour la première fois par des employés d'Amazon.
« Mais Amazon n’a-t-il pas beaucoup plus de ressources et d’argent ? Sans parler de Jeff Bezos. »
« Nous n’avons personne comme ça. »
Dès que vous aurez lu ce livre, tous vos soucis disparaîtront.
L'innovation et l'invention ne nécessitent pas les capitaux colossaux d'Amazon, ni même ceux de Jeff Bezos.
Les auteurs dévoilent les principes concrets et reproductibles d'Amazon que chacun peut apprendre et appliquer à n'importe quelle organisation.
Surtout maintenant que les normes du travail ont changé en raison de la COVID-19, les succès et les échecs d'un géant comme Amazon peuvent fournir des enseignements importants pour votre travail et votre organisation.
« Vous ne pouvez pas réduire votre charge de travail en « brisant la commande ». »
Mais la vérité, c'est que cela réduit la probabilité d'échec à un niveau quasi nul ! » – Jeff Bezos
Apportez simplement ceux qui fonctionneront à ce moment-là et mettez-les en marche immédiatement !
◀◀◀ La loi d'action d'Amazon : réduire à zéro la probabilité d'échec
« Alors, où est la maquette ? »
C'est la première question que Jeff Bezos pose à ses employés lors des réunions de brainstorming.
Au lieu de faire un compte rendu de l'avancement ou du plan d'un projet, présentez une maquette visuelle montrant comment votre nouvelle idée sera mise en œuvre sur le site web d'Amazon.
« Ils veulent qu’on leur présente le modèle final issu d’une simple séance de brainstorming… » Les employés furent surpris, mais ils n’eurent d’autre choix que de se conformer à la demande du PDG.
Et, chose surprenante, comme il l'a dit, en créant un « modèle » et en se mettant au travail, les idées d'Amazon se sont progressivement transformées en produits plus performants, avec une probabilité de succès plus élevée.
Même en ce moment même, Amazon interrompt les réunions s'il n'existe pas de modèle final détaillé montrant l'ensemble du processus, de la page d'accueil à l'achat, y compris la conception des écrans, les boutons, le texte et l'ordre des clics, ou si le modèle est insuffisant.
Pour le génie cruel Jeff Bezos, un « modèle maladroit » est la preuve d'une « pensée maladroite », et des centaines de milliers d'employés d'Amazon répondent parfaitement à ses exigences tout en créant les meilleurs produits grâce au processus le plus ardu et le plus détaillé.
Que se passe-t-il si un nouveau produit à un milliard de dollars ne suscite pas l'enthousiasme des clients ?
Cela signifie que du temps, de l'argent et des ressources humaines étaient investis dans un projet sans aucune chance de succès et qui ne valait pas la peine d'être développé.
Amazon « perturbe » donc « l'ordre du travail ».
Nous abandonnons l'approche « en marche avant » qui consiste à travailler du point de vue du développeur et pratiquons plutôt une approche « à rebours », c'est-à-dire en travaillant du point de vue du client.
En sélectionnant uniquement les « bons éléments » et en enquêtant sans relâche sur eux, nous pouvons optimiser notre temps, notre argent et nos ressources humaines.
Il s'agit de la méthode de travail unique d'Amazon qui réduit à « zéro » la probabilité d'échec d'un projet.
Dès l'instant où nous reconnaissons la familiarité comme un défaut,
La solution va commencer à avoir une apparence complètement différente !
◀◀◀ Comment maximiser l'efficacité organisationnelle en éliminant les procédures inutiles
« Lorsqu’une réunion commence, un silence étrange règne pendant les vingt premières minutes. » Après que les participants aient échangé de brèves salutations et se soient assis à table, un silence parfait envahit la pièce.
(…omis…) Les participants à la réunion doivent lire le document de six pages avant de commencer la discussion.
« Les présentations PowerPoint sont désormais interdites. »
«Utilisez uniquement Microsoft Word.»
Contrairement à d'autres entreprises, les séances de brainstorming d'Amazon ne comportent aucune présentation.
Il n'y a ni présentateur ni public.
Il n'y a qu'un document de six pages.
Cela signifie que chaque employé d'Amazon qui souhaite présenter une idée doit rédiger une quantité importante de texte dans un format standardisé.
Et cela sous la forme d’un « communiqué de presse complet ».
Amazon a rapidement constaté que les méthodes de gestion organisationnelle mises en œuvre par de nombreuses entreprises étaient loin d'être « efficaces ».
Un exemple représentatif est la méthode de communication.
Lors des conférences d'Amazon, les techniques de présentation tape-à-l'œil et les écrans de présentation sophistiqués ne fonctionnent pas.
Seules les idées pures sont communiquées par écrit aux membres et sont évaluées équitablement.
« Si nous voulons faire d’Amazon un lieu où les gens peuvent se concentrer sur le développement, nous devons éliminer la communication. »
« Il n’est pas nécessaire d’encourager la communication. »
Même Amazon considère la communication entre les équipes comme un élément à éliminer.
Elle repose sur l'idée qu'une équipe doit être dédiée à un seul projet et ne pas dépendre les unes des autres.
Cela résout un problème chronique de la gestion d'entreprise : la productivité diminue à mesure que les organisations grandissent, et cela consolide le statut d'Amazon en tant que « start-up » dédiée à jamais au développement.
Dès lors que l'on reconnaît le problème de communication, les solutions commencent à paraître très différentes.
Nous avons pu réduire le temps et les coûts humains nécessaires à la coordination entre les équipes, et tous les processus étaient gérés par un système plutôt que par une seule personne, aussi exceptionnelle soit-elle.
Lorsqu'une équipe se consacre à un seul projet, la structure d'évaluation des performances devient plus claire et la motivation des membres augmente.
Une intervention de premiers secours inadéquate, qui ne permet pas de comprendre clairement la nature du problème, transforme une course de relais, où chacun doit courir aussi vite que possible en regardant vers la ligne d'arrivée, en une course à deux sur trois jambes.
Dans cet ouvrage, les deux auteurs révèlent en détail comment Amazon a surmonté les processus et les formalités pour accéder au succès le plus rapidement possible.
Les livres sur Amazon qui ont été publiés jusqu'à présent sont
La visite ne dure qu'une heure !
◀◀◀ Kindle, Amazon Prime, Amazon Web Services… Les coulisses enfin dévoilées
En bouleversant l'ordre établi et en innovant plus vite que quiconque, Amazon est devenu le prédateur suprême de la planète.
Leurs principes ont directement influencé le succès d'Amazon, et les preuves de cela continuent de façonner le quotidien des gens à travers le monde.
De Kindle à Alexa, en passant par Amazon Prime, Prime Video et Amazon Web Services (AWS)… Les coulisses de la création des produits nés de la méthode « Working Backwards » sont révélées pour la première fois par des employés d'Amazon.
« Mais Amazon n’a-t-il pas beaucoup plus de ressources et d’argent ? Sans parler de Jeff Bezos. »
« Nous n’avons personne comme ça. »
Dès que vous aurez lu ce livre, tous vos soucis disparaîtront.
L'innovation et l'invention ne nécessitent pas les capitaux colossaux d'Amazon, ni même ceux de Jeff Bezos.
Les auteurs dévoilent les principes concrets et reproductibles d'Amazon que chacun peut apprendre et appliquer à n'importe quelle organisation.
Surtout maintenant que les normes du travail ont changé en raison de la COVID-19, les succès et les échecs d'un géant comme Amazon peuvent fournir des enseignements importants pour votre travail et votre organisation.
« Vous ne pouvez pas réduire votre charge de travail en « brisant la commande ». »
Mais la vérité, c'est que cela réduit la probabilité d'échec à un niveau quasi nul ! » – Jeff Bezos
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 26 février 2021
Nombre de pages, poids, dimensions : 460 pages | 794 g | 152 × 225 × 27 mm
- ISBN13 : 9791130635651
- ISBN10 : 1130635651
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