Partie 1 Introduction

01 La dualité du frottement
1.
Il y a trop de frottements néfastes. 2.
Une bonne friction est nécessaire·3.
Pourquoi j'ai écrit ce livre

02 Notre projet sur la friction
1.
Comment les frictions seront-elles résolues ?·2.
Comment penser comme un solveur de friction

Partie 2 : Trois clés pour résoudre les frictions

03 Gestionnaire de temps
1.
Cône de friction·2.
Devise des gestionnaires de temps·3.
Le pouvoir de la vraie fierté

04 Diagnostic de friction
1.
La première question à considérer : 2.
Étude de cas du diagnostic de friction·3.
Un équilibre délicat·4.
Motel Cafard 5.
L'accélérateur et le frein sont tous deux nécessaires.

05 Stratégie en 5 étapes
1.
Pyramide d'aide 2.
Cinq pièges : le chemin vers la découverte et la résolution des problèmes

Partie 3 : Cinq pièges à friction

06 Leader insensible
1.
Signes de dépendance au pouvoir·2.
Les conséquences de l'insensibilité·3.
Traitement de la torpeur·4.
Une hiérarchie inévitable et utile, et un leader ennuyeux et inutile qu'il est évitable.

Bouteille 07 Plus
1.
2. Identification de la cible à éliminer.
Outil de soustraction·3.
Ouvrir la voie à des choses justes mais difficiles et inefficaces

08 Connexion défectueuse
1.
Pourquoi les gens négligent la coopération·2.
Règle de base : Ne traitez pas vos amis comme des ennemis. 3.
N'oublions pas le pouvoir de la motivation passionnée. 4.
Mesures de prévention et d’amélioration en cas d’échec de la coopération·5.
S'il n'y a rien à régler, il n'y a pas de problème !

09 Langage toxique
1.
Types de langage toxique·2.
Des mots forts

10 Pousser sans réfléchir
1.
L'impact de la vitesse excessive sur les individus·2.
L'excès de vitesse : un cercle vicieux qui aggrave la dette organisationnelle. 3.
Freiner : créer une friction constructive·4.
Prenons le temps de bien finir.

Conclusion de la partie 4
11 Votre projet sur la friction
1.
Leçons à suivre pour les dirigeants·2.
Attendez-vous à la confusion et acceptez-la.

Remerciements
Si vous souhaitez en savoir plus ou si vous avez quelque chose à me dire, n'hésitez pas.
annotation

Le véritable leadership ne consiste pas à éliminer les frictions, mais à les gérer correctement !

Friction est un ouvrage qui rassemble les enseignements tirés par les professeurs de l'université de Stanford, Robert Sutton et Hugh Lao, après avoir étudié et analysé de nombreuses organisations.
Dans cet ouvrage, les auteurs nous offrent des perspectives très importantes.
« Facilitez ce qui est bien, rendez ce qui est mal plus difficile. »

Les deux auteurs ont étudié comment les frictions récurrentes dans de nombreuses organisations absorbent le temps des employés et font baisser leur moral.
Mais ce livre ne se contente pas de dire : « Éliminez les frictions. »
Tout le contraire.
Les auteurs démontrent que « toutes les frictions ne sont pas négatives » et que « des frictions bien conçues créent des organisations humaines et productives ».
Si les frictions sont inévitables, la manière dont elles sont gérées déterminera le succès ou l'échec de l'organisation.

Ce livre commence donc par faire la distinction entre mauvais frottement et bon frottement.
Les règles inutiles, les processus d'approbation redondants et les rapports superflus sont autant de sources de friction néfastes.
À l'inverse, une friction qui facilite les bonnes actions et rend plus difficile les mauvaises est une bonne friction.
Par exemple, des systèmes qui incitent les employés à réfléchir à deux fois avant de prendre des décisions inappropriées et des procédures qui filtrent automatiquement les dépenses inutiles peuvent simultanément améliorer l'éthique et l'efficacité d'une organisation.

《Friction》 présente des exemples précis de la manière d'utiliser correctement le frottement.
Par exemple, l'organisation à but non lucratif « Sibilla », qui a réformé le système d'administration de l'aide sociale dans le Michigan, aux États-Unis, a réduit un formulaire de demande d'aide sociale complexe de 42 pages à seulement 8 pages.
En conséquence, la charge de travail du personnel et des usagers a été réduite, les erreurs de service ont diminué et le nombre de plaintes a été divisé par deux.
En éliminant les frottements inutiles, le bon frottement commence à agir naturellement.

Dans leur ouvrage, les auteurs appellent les personnes qui créent ces changements des « médiateurs ».
Ils n'ignorent pas le problème.
Ils s'efforcent plutôt d'améliorer leur lieu de travail en mobilisant toute leur influence, leurs talents et leurs ressources.
Améliorer la structure des réunions, partager les comptes rendus pour éviter de faire perdre du temps aux collègues et simplifier les procédures.
C'est un petit changement, mais lorsque ces personnes chargées de résoudre les conflits s'unissent, elles transforment la structure même de l'organisation.

Les auteurs nous transmettent un autre message important.
Les tentatives visant à éliminer complètement les frictions ne font qu'affaiblir l'organisation.
Si nous ne recherchons que l'efficacité, la créativité humaine, l'empathie et le jugement moral disparaissent.
En revanche, une friction appropriée incite les gens à réfléchir et à discuter, ce qui conduit à de meilleures décisions.
Autrement dit, une « friction saine » peut être un catalyseur d'innovation.

C’est pourquoi les auteurs affirment que les organisations composées de personnes qui facilitent les bonnes actions et rendent plus difficile les mauvaises sont plus humaines, productives et innovantes.
Les auteurs affirment qu'une organisation sans frictions peut être une bonne organisation, mais qu'elle ne peut pas être une excellente organisation.
Les organisations véritablement performantes insistent sur le fait que chacun sait gérer les frictions.

En ce sens, ce livre ne traite pas simplement de gestion organisationnelle ou d'administration des affaires, mais plutôt d'un guide pratique du leadership.
Car utiliser la friction à bon escient n'est pas différent d'exercer son leadership.
En définitive, comme le soulignent les auteurs dans l'ouvrage, le leadership ne consiste pas à éliminer les frictions, mais plutôt à savoir comment les gérer.

Les auteurs affirment notamment que c'est nous, et non quelqu'un en particulier, qui pouvons résoudre les frictions.
En matière de résolution des conflits, la capacité à véritablement gérer ces conflits est plus importante que la position occupée au sein de l'organisation, comme le grade ou le statut.
C’est pourquoi ce livre est conçu pour être immédiatement applicable à tous, des employés de bureau ordinaires aux cadres prenant des décisions importantes et aux parties prenantes.
Si vous apprenez les techniques de gestion des frottements présentées dans ce livre, vous deviendrez un élément indispensable et un expert en résolution de problèmes de frottements.