Un carrefour à Séoul.
Le feu est passé au vert, mais les gens n'ont pas bougé.
Parce que vous regardez votre smartphone.
Distraits par leurs SMS, les actualités et les réseaux sociaux, les piétons ne se rendent même pas compte qu'ils se trouvent sur un passage piéton.
Pour réduire ces situations dangereuses, le « feu tricolore au sol » a été mis en place.
Cette méthode consiste à installer des lumières LED au sol pour projeter la couleur du feu de circulation sous vos pieds.
Ce système est conçu pour que même les personnes marchant la tête baissée puissent naturellement percevoir le changement de signal.

Cet appareil n'est pas qu'un simple objet technologique.
Il s'agit d'un exemple représentatif de la technique psychologique visant à modifier le comportement humain, ce que l'on appelle en économie comportementale le « nudge ».
Le panneau d'avertissement indiquant « Ne pas utiliser son smartphone en marchant » n'est pas facile à lire.
Parce que les gens ne changent pas facilement leurs habitudes.
En revanche, si nous adaptons l'environnement aux pratiques habituelles des individus, nous orienterons naturellement leur comportement vers une direction plus sûre.

Bien qu'un système d'évaluation équitable ait été conçu, des plaintes ont fusé, et bien que des plans de rémunération raisonnables aient été mis en place, le moral a chuté.
Des personnes talentueuses sélectionnées à l'issue d'entretiens structurés démissionnent parfois après seulement quelques mois.
Tous ces phénomènes sont déterminés non pas par le système lui-même, mais par la façon dont il est perçu.
Les organisations ne sont pas dirigées par les chiffres, mais par les personnes qui interprètent ces chiffres.


Ce livre part d'une telle question.
Les RH deviennent de plus en plus scientifiques et la direction est invitée à prendre des décisions fondées sur les données.
Mais la plupart des problèmes qui surviennent dans les organisations relèvent du domaine de la psychologie, et non des chiffres.
Pourquoi ? La raison est simple.
Parce que les organisations sont composées d'êtres humains, et que les êtres humains sont des êtres sensoriels guidés non seulement par la raison, mais aussi par les émotions et les biais cognitifs.


L'auteur se concentre sur les dix domaines les plus fréquemment rencontrés en ressources humaines, notamment le recrutement, l'affectation, l'évaluation, la rémunération, la culture, la communication, la gestion du changement et le roulement du personnel, et utilise l'économie comportementale pour interpréter les distorsions et les défaillances psychologiques qui s'y cachent, ainsi que des pistes pour les résoudre.

Comprendre les gens, ce n'est pas seulement observer leurs actions, mais aussi décrypter les motivations psychologiques qui les sous-tendent.
Le « comportement » que nous observons n'est que la partie émergée de l'iceberg ; en dessous se cachent de nombreux mécanismes psychologiques à l'œuvre, tels que la comparaison, l'évitement, la mémoire, les attentes et les émotions.
L'économie comportementale nous permet de comprendre le contexte psychologique de manière structurelle.
La capacité à gérer les systèmes en tenant compte des émotions est aujourd'hui une compétence essentielle pour les responsables des ressources humaines.

--- p.40

Les gens peuvent paraître rationnels, mais en réalité, leurs jugements varient énormément selon ce à quoi ils sont comparés et la manière dont cela leur est présenté.
Lorsque de nouveaux produits étaient présentés à côté de produits plus anciens, plus chers et moins attrayants, les consommateurs commençaient à percevoir les nouveaux produits comme une option beaucoup plus avantageuse.
Ce phénomène psychologique qui consiste à préférer une option présentant un avantage relatif par rapport à une autre option au même prix est appelé « effet de contexte » ou « inversion de choix » en économie comportementale.
Et cette stratégie dissimule une technique de conception psychologique plus spécifique, l'« effet leurre ».

--- p.72

Cette enquête a examiné de manière exhaustive l'expérience de recevoir une recommandation professionnelle, la source de la recommandation, si celle-ci a été acceptée ou non, et même la réaction émotionnelle à la recommandation d'une connaissance.
Environ deux tiers des personnes interrogées ont déclaré avoir été recommandées pour postuler à un emploi par une autre personne, et la principale source de cette recommandation était « un ancien collègue ou supérieur hiérarchique ».
C’est une preuve flagrante que le recrutement est encore davantage assuré par les réseaux informels que par les canaux formels.

--- p.137

La perception de la structure de la main-d'œuvre est également intéressante.
45,4 % des membres ont indiqué qu'ils manquaient de personnel, et ce pourcentage était plus élevé dans les organisations affichant de faibles performances.
De plus, il peut sembler paradoxal que les organisations inefficaces comptent six fois plus de membres qui se sentent « en sureffectif », mais cela confirme en réalité que des structures de rôles et de responsabilités floues créent un sentiment psychologique de redondance.

--- p.154

Ainsi, l’évaluation des performances se pare des atours de l’objectivité, mais en réalité, son essence réside dans « l’interprétation du sens ».
Lors de la conception d'un système, les praticiens ne doivent pas oublier que la structure du retour d'information, la méthode d'explication et le message psychologique sont tout aussi importants que les critères de notation.
Ce qui nous aide à comprendre les résultats de l'évaluation, ce ne sont pas les chiffres, mais la formulation des mots qui expliquent pourquoi cela s'est produit.

--- p.164

La notion d'indemnisation est davantage perçue en termes d'émotion que de logique.
Ce n'est pas le montant absolu qui compte, mais la position relative, la comparaison avec les rumeurs plutôt qu'avec les normes officielles, et le sentiment d'être respecté plutôt que l'équité.
Par exemple, même si votre salaire annuel augmente d'un million de wons, dès l'instant où l'on apprend que vous avez reçu 500 000 wons de moins que vos collègues, ce million de wons se transformera en déception plutôt qu'en joie.
La question « J’ai été plus performant, alors pourquoi ai-je été moins payé ? » n’est pas qu’une simple plainte ; elle vous amène à vous interroger sur la façon dont l’organisation vous évalue.

--- p.181

Les membres privilégient les personnes aux institutions.
Autrement dit, « qui le dit » est plus important que « ce qui est dit ».
Cela est lié à la théorie de la « persuasion fondée sur l'identité ».
Lorsque les gens évaluent les messages d'autrui, ils décident de les accepter ou non en fonction de la proximité des mots avec leur propre identité et de l'authenticité qu'ils perçoivent de l'orateur.

--- p.220

Le fait que 65,2 % des personnes interrogées aient évalué positivement les « échanges personnels avec leurs collègues » montre que la communication n'est pas seulement une procédure de travail, mais aussi un moyen de construire la confiance et la solidarité.
Même dans les réponses subjectives, des opinions telles que « la collaboration est plus fluide lorsque nous nous connaissons bien » et « les échanges personnels augmentent l’engagement au travail » ont été répétées.
Cela confirme que les « conversations informelles » ont un effet positif sur les performances formelles.

--- p.242

L'aspect le plus notable est la satisfaction quant au soutien apporté par l'entreprise aux opportunités de formation.
Globalement, le taux d’insatisfaction (23,4 %) était supérieur au taux de satisfaction (14,5 %), mais les résultats étaient contrastés : la satisfaction était élevée dans les entreprises dont les performances étaient en hausse, tandis que l’insatisfaction était écrasante dans les entreprises dont les performances étaient en baisse.
On peut interpréter cela comme un signal causal indiquant que plus une organisation investit dans sa croissance, plus ses performances ont de chances de s'améliorer.
En définitive, l'éducation n'est pas un coût, mais un investissement préventif dans la performance.

--- p.281

Ce livre visait à mettre l'accent sur la compréhension du « fonctionnement de l'esprit ».
Si vous négligez la dimension psychologique invisible, vous ne pouvez pas faire évoluer une organisation uniquement avec des chiffres.
À l'inverse, si nous prenons en compte le flux des émotions et intégrons les biais cognitifs dans nos conceptions, les institutions deviennent des structures que les gens suivent volontairement, plutôt que des règles qui les oppriment.

--- p.290