Chapitre 1.
Pourquoi les choses ne peuvent-elles pas être aussi simples dans ce monde ?
relation causale
__complexité
Pensée linéaire
__Réductionnisme
__Holisme
Gestion hiérarchique
Gestion agile
__Toutes mes théories
Livres et maquettes
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 2.
Développement logiciel agile
__Le prélude à l'agilité
__Livre Agile
__Les fondamentaux de l'agilité
Les concurrents d'Agile
__Obstacles agiles
Gestion hiérarchique vs. Gestion de projet
__organiser
__

Chapitre 3.
Théorie de la complexité
Échanges dans le domaine des sciences
Théorie générale des systèmes
__Cybernétique
Théorie des systèmes dynamiques
Théorie des jeux
théorie de l'évolution
Théorie du chaos
Cadre de connaissances du système
__Simplicité : un nouveau modèle
__Revisiter la simplification
__Mauvaise adaptation vs. Adaptation
__Faisons-nous un mauvais usage de la science ?
__Une nouvelle ère : la pensée complexe
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 4.
Système d'innovation de l'information
L'innovation est la clé de la survie
__connaissance
__Créativité
__Motivation
__collecteur
__personnalité
Seuls les humains peuvent le contrôler
De l'idée à la mise en œuvre
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 5.
Comment dynamiser les gens
__étape créative
__Gérer un environnement créatif
Techniques créatives
__Motivation extrinsèque
motivation intrinsèque
__Perte de motivation
__Dix souhaits des membres de l'équipe
Ce qui vous motive : Trouvez l'équilibre
__récompenses intrinsèques
__La diversité ? C'est du lien !
__Diagnostic de personnalité
Diagnostic de personnalité d'équipe en 4 étapes
__Valeurs de l'équipe DIY
Définition des valeurs personnelles
Politique de non-porte
Réflexion et pratique

Chapitre 6.
Les fondements de l'auto-organisation
__Auto-organisation situationnelle
__Auto-organisation axée sur les valeurs
Auto-organisation contre anarchie
Auto-organisation vs. émergence
Création d'équipe
Auto-organisation vs autodirection vs auto-sélection
Le principe d'ignorance
Théorème de Conant-Ashby
__Contrôle distribué
Le concept d'autorisation
__La nécessité d'une autorisation
__Comme un jardinier
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 7.
Comment accorder des autorisations à une équipe
__Ne créons pas de dettes
__Mettons le chapeau du magicien
Choisissons un magicien, pas un politicien.
Autorisation vs. délégation
Réduire la peur augmente le statut
__Choisir le bon stade de maturité
__Choisir le niveau d'autorisation approprié
Travail d'équipe ou travail individuel
__Liste de vérification de la délégation
Pour bien faire les choses, cultivez la patience.
__Résistons à la résistance du manager
__Abordons les dix besoins fondamentaux de l'être humain.
Prenons soin de l'environnement.
__foi
__estime
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 8.
Diriger et dominer avec un objectif précis
Jeu de la vie
Classe d'universalité
__Fausse analogie
Vous n'êtes pas un concepteur de jeux
L'auto-organisation ne suffit pas
Gérons le système, pas les personnes.
Êtes-vous un manager ou un leader ?
__La bonne distinction : leadership vs gouvernance
Le sens de la vie
Objectif de l'équipe
__Attribuer une finalité extrinsèque
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 9.
Comment trier les contraintes
__Présentons un objectif commun
Liste de contrôle des objectifs agiles
__Annonçons l'objectif
Vision contre mission
Étude de cas sur les objectifs organisationnels
Laissez l'équipe définir ses propres objectifs.
__Trouvons un compromis entre vos objectifs et ceux de l'équipe.
Créons une liste des limites d'autorisation.
__Choisissez la bonne perspective de gestion
Protégeons les gens
__Protéger les ressources partagées
__Contraintes de qualité
Créons un contrat social
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 10.
L'art de faire des règles
Système d'apprentissage
Les angles morts de la méthodologie Agile
Ce qui compte : le savoir-faire
boucle de rétroaction positive
Boucle de rétroaction vocale
Discipline * Compétence = Aptitude
__Diversité des règles
__principe de complémentarité
Perception du risque et fausse sécurité
__Mémétiques
fenêtre brisée
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 11.
Comment développer des compétences
Sept façons de développer des compétences
__Optimisation complète : plusieurs couches
__Optimisation globale : aspects multiples
Conseils sur les indicateurs de performance
__Les quatre éléments du développement personnel
Management vs. Coaching vs. Mentorat
Envisagez la certification
Utilisons la pression sociale
__Utilisons des outils adaptables
__Considérez le superviseur
__Ayons une conversation en tête-à-tête
Organisons une réunion à 360 degrés
__Élaborons des normes
Occupons-nous des systèmes, pas des règles ni des personnes.
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 12.
Communication et structure
__Est-ce un bug ou une fonctionnalité ?
Communication et rétroaction
Les malentendus sont fréquents.
__Compétence du communicateur
Effet de réseau
Réglage de la connexion
__Compétition et coopération
__Groupes et frontières
__Superproductivité ou autocatalyse
formation de motifs
Symétrie d'échelle : motifs grands et petits
__Comment se développer : Plus ? Plus grand ?
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 13.
Comment développer une structure
À propos de l'environnement, des produits, de la taille et des personnes
__Envisagez d'abord la spécialisation… ..

__… la généralisation suit
__Titre général
Développement informel du leadership
Analyse des limites de l'équipe
La taille optimale d'une équipe est (probablement) de cinq personnes.
__Équipes fonctionnelles vs. équipes transversales
Deux principes de conception
__Choisissez votre style d'organisation
__Transformons chaque équipe en une petite unité de valeur
Séparation des équipes
__séparation des couches
__Combien de managers un changement organisationnel nécessite-t-il ?
__Créons une organisation hybride
L'anarchie est morte, vive la panarchie !
Ne gardons pas de secrets
Rendons tout visible
Mettons les gens en relation
__Viser l'adaptabilité
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 14.
Le terrain du changement
L’environnement n’existe pas « là-bas ».
__Peur de l'incertitude
__Loi du changement
__Tous les produits sont couronnés de succès.
Jusqu'à ce que cela échoue
Succès et adéquation : tout est relatif
Comment accepter le changement
__Adaptation, exploration, prédiction
__La Course de la Reine Rouge
La complexité peut-elle être mesurée ?
Les produits __ deviennent-ils plus complexes ?
__La forme de toute chose : l'espace topologique
__Attracteur et convergence
__Stabilité et perturbation
__terrain adapté
__Topographie
Adaptation artificielle vs. adaptation naturelle
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 15.
Comment tout améliorer
Amélioration linéaire vs. amélioration non linéaire.
__Déterminons notre position actuelle
Conseils pour voyager sur un terrain instable
__Changeons l'environnement et faisons revenir la montagne.
Faisons en sorte que le changement soit souhaitable
__Rendons la situation inconfortable
Honorez vos erreurs
Stratégie de réduction du bruit
Stratégie d'accouplement
Stratégie de propagation
__Ne copiez pas et ne collez pas les améliorations
Quelques derniers conseils pour un changement durable
__Continuons.
__organiser
Réflexion et pratique

Chapitre 16.
Ils ont tous tort.
Mais il y a aussi des choses utiles
Six perspectives du management 3.0
__Oui, mon modèle est «faux».
Mais d’autres modèles sont également « faux ».
__Le déclin de l'agileiste
Brochure sur la complexité
__organiser.
Réflexion et pratique

★ Article recommandé ★

Je déteste les livres à succès secrets du genre « 5 étapes pour un succès garanti ».
J'aime les livres qui me donnent de nouvelles idées et de l'inspiration.
Le livre de Wirhen Apulo appartient à cette dernière catégorie.
Ce livre vous aidera à réfléchir à la manière de gérer des tâches complexes dans le monde actuel en constante évolution.
Ce livre incitera les managers qui souhaitent adopter une approche agile/lean à réfléchir sérieusement à la manière dont ils peuvent « devenir » agiles.

- Jim Highsmith/ThoughtWorks, Inc.
Consultant de haut niveau,
www.jimhighsmith.com, auteur de 『Agile Project Management』 (Addison-Wesley, 2009)

Un résumé captivant des dernières recherches et pratiques en matière de complexité et de gestion.

- David Harvey, consultant personnel en équipes et technologies

« Management 3.0 » est un livre qui présente efficacement la méthode agile aux cadres dirigeants.
Je n'ai jamais rien vu de semblable pour les managers d'équipes agiles.
À lire et à partager absolument.

- Olav Maassen (Xebia)

Si vous cherchez des règles du genre « Pour résoudre X, faites Y », vous feriez mieux d'abandonner ce livre.
De plus, renonçons complètement à notre carrière de manager.
Mais si vous souhaitez une multitude d'idées pour améliorer la productivité de votre équipe, ce qui favorise le plaisir, ce qui favorise encore la productivité, et cette productivité favorise à nouveau le plaisir, lisez ce livre ! Une fois les principes fondamentaux assimilés, ce cercle vertueux se mettra en place.

- Jens Schauder/Développeur de logiciels LINEAS

Il existe de nombreux ouvrages qui expliquent comment gérer des projets agiles ou devenir un chef de projet adapté à un environnement agile.
Mais il existe peu de livres destinés aux managers et adaptés à un environnement agile.
Ce livre comble cette lacune.
Ce livre explique comment être un manager efficace dans toutes les situations.
De plus, les recherches approfondies présentées en toile de fond des conseils spécifiques ajoutent une toute nouvelle dimension à l'ouvrage.
Et tout cela est fait dans un style charmant.

- Scott Duncan/Qualités des logiciels agiles Coach/Formateur Agile

Ne vous laissez pas tromper par le mot « agile » dans le sous-titre.
Ce livre ne traite pas de la méthode agile, mais d'un management sain, rationnel et réaliste.
Ces choses nous sont encore assez étrangères.

- Pawel Brodzinski/Chef de projet logiciel

Quand j'ai appris de Wirgen Apferlo qu'il écrivait un livre basé sur la théorie de la complexité, je me suis dit : « C'est une idée intéressante, mais ça va être un livre difficile. »
Parce que les livres qui contiennent des mots comme entropie, théorie du chaos et thermodynamique peuvent être un peu intimidants.
Cependant, ce livre est facile à comprendre et ses conseils peuvent être appliqués immédiatement.
Nous avons la chance de comprendre que les équipes de développement logiciel sont des systèmes adaptatifs complexes et de savoir comment appliquer ces concepts pour atteindre des performances optimales.
Que vous soyez chef d'équipe logiciel ou membre d'une équipe, ce livre vous sera d'une grande aide.

- Lisa Crispin/ePlan Services, Inc.
Testeur Agile,
Co-auteur de Agile Testing (Information Culture Publishing, 2012)

Ce livre est essentiel pour les managers qui souhaitent dépasser le « management par le hasard » et comprendre les fondements de la confiance, de la motivation et de la complexité qui sont négligés dans la quasi-totalité des équipes.

- Cory Foy, consultant senior, Net Objectives


★ Recommandation pour la version coréenne ★

Face à un environnement commercial de plus en plus complexe et à une accélération du rythme des changements, la demande pour un leadership agile, capable de s'adapter aux évolutions de l'environnement, augmente par rapport à celle d'un leadership formalisé.
Par conséquent, la méthodologie de développement agile, considérée comme l'une des méthodologies de développement logiciel, donne des indications précieuses, ce qui engendre une demande pour son application à l'environnement de gestion, non seulement dans le secteur informatique, mais aussi dans les industries en général.
Ce livre répond à un besoin croissant.
Plutôt que de simplement présenter du contenu relatif à la gestion agile, cet ouvrage organise systématiquement diverses théories accumulées au fil des ans et les utilise comme un atout majeur, en les reliant à la gestion agile.
Nous pensons que ce livre constituera une excellente introduction pour les managers débutants, tout en apportant de nouvelles perspectives aux managers expérimentés.

Park Sung-jin, responsable du développement des ressources humaines chez SK Telecom, Association internationale des facilitateurs certifiés (IAF CPF)

Ce livre propose des conseils pratiques et stimulants qui répondent aux questions des gestionnaires confrontés à des difficultés au sein d'organisations complexes.
Je me surprends à demander à chaque dirigeant, manager ou cadre que je coache : « Vous continuez à gérer sans avoir lu ce livre ? »
Ce livre regorge d'excellentes questions.
La section « Réflexions et pratique » à la fin de chaque chapitre met en évidence le côté pratique de l’ouvrage.
Au fil des chapitres, en cherchant des réponses aux questions posées par Wirhen Aperlo, vous découvrirez un savoir-faire pour revitaliser votre organisation.
Ce livre est fortement recommandé non seulement aux gestionnaires d'organisations agiles, mais aussi à tout leader qui cherche à répondre avec agilité aux exigences du monde et des clients, et à créer un environnement de travail plus agréable et plus enrichissant avec ses collègues.
Pourquoi garder ce livre pour soi ? C'est un livre qui mérite d'être lu et dont il faut mettre les principes en pratique ensemble.

Park Young-jun, directeur de l'Institut de recherche sur la conception des questions, auteur de « Questions des innovateurs » (Librairie Ilgongchil, 2017)

La partie la plus impressionnante de ce livre est celle où l'auteur compare ses propres expériences avec la méthode agile.
Il a repensé aux logiciels qu'il avait développés avant le « Manifeste Agile » et a découvert et organisé ses propres principes.
Et grâce à ce principe, vous gagnez en confiance en vous.
Je vous recommande de lire ce livre tout en organisant et en questionnant les expériences et les leçons que vous avez déjà accumulées en vous-même.
Vous acquerrez une riche expérience et de précieuses connaissances en matière de développement d'équipes et d'organisations agiles.
J’espère que la théorie solide, l’expérience approfondie et les pratiques perspicaces des systèmes présentés dans ce livre prendront vie et s’intégreront dans le quotidien des lecteurs.

- Park Jun-pyo/Odd-e Coach Agile

Il est très important que les managers comprennent et pratiquent la méthodologie agile lors du processus d'introduction de celle-ci.
C’est pourquoi, bien qu’il existe de nombreux ouvrages sur le leadership, il est difficile d’en trouver un qui se concentre sur un seul sujet de manière aussi approfondie que celui-ci, en s’appuyant sur une théorie et une expérience considérables.
Il pose également des questions pertinentes pour aider les lecteurs à trouver des solutions à chaque situation, les incitant ainsi à beaucoup réfléchir.
Pendant que je réfléchis à la réponse à cette question, il m'arrive de me laisser aller à l'illusion de recevoir un coaching personnalisé.
C'est tout simplement incroyable.
J'espère sincèrement que ce livre permettra à de nombreuses personnes d'étancher leur soif de leadership.

- Shinwon/11e coach agile

Ce livre propose une analyse approfondie des théories scientifiques, managériales, organisationnelles et de leadership, ainsi que des conseils pratiques à tous ceux qui souhaitent améliorer leurs équipes et leurs organisations dans un contexte complexe et instable.
De plus, la section « Réflexion et pratique » à la fin de chaque chapitre vous permet de réfléchir et de discuter de la situation de votre équipe et de votre organisation à travers les questions fondamentales de Wirhen Aphel.

- Woo Kyung-woo/Coach Agile chez Samsung Electronics

Je suis souvent surpris de constater combien de personnes n'étudient pas le management.
Pourquoi pensons-nous devoir étudier le développement logiciel, mais pas le management ? Nombre d’équipes, bien que conscientes des difficultés liées à la communication, à la vision et à la gestion des délais, finissent par se rabattre sur des solutions basées sur leur propre expérience.
Depuis la naissance de la méthode Agile, de nombreux ouvrages ont été publiés sur le sujet, mais beaucoup d'entre eux sont des recueils de solutions pour des cas spécifiques.
Comme toutes les organisations ne rencontrent pas les mêmes problèmes, j'ai dû aborder ce livre en ayant l'idée de choisir une solution miracle et en espérant qu'elle résoudrait mon problème.
Mais vous pouvez lire ce livre sans ces inquiétudes.
Ce livre ne se contente pas de vous donner des solutions ; il vous aide à réfléchir aux solutions.
Il explique comment les individus et les organisations fonctionnent dans un monde complexe et comment faire face à des réalités imprévisibles.
Je recommande personnellement ce livre à de nombreux PDG de start-up car il sera utile à ceux qui ont du mal à comprendre comment doivent fonctionner les organisations en constante évolution et croissance.
Cela sera certainement utile, notamment pour les startups du secteur informatique.

- Lee Dong-in, PDG de Wattab Labs

Cela s'est passé il y a longtemps, lorsque j'ai assisté à une conférence organisée par la Scrum Alliance.
J'ai été surpris, tout d'abord, par le nombre de personnes présentes, issues de divers horizons, et ensuite par le fait que la plupart d'entre elles étaient assez âgées.
À l'époque, j'étais plus jeune que les autres participants, alors j'étais curieux et j'essayais de leur parler pendant les repas et les moments de convivialité.
Mais chose intéressante, leur réponse se résumait à un seul mot : « leadership ».
La plupart des participants étaient européens, et bien que les entreprises de logiciels occidentales soient culturellement plus avantagées que leurs homologues d'autres cultures, ils ont déclaré ressentir une pression pour assumer des rôles de leadership au sein de leurs organisations à mesure qu'ils vieillissent et acquièrent de l'expérience.
Ils étaient donc animés d'une grande passion pour développer le leadership dans les méthodes Agile et Scrum et pour trouver des techniques de changement organisationnel applicables sur le terrain.
Bien que le Manifeste Agile ait été annoncé il y a environ 20 ans, la situation en Corée reste floue.
Heureusement, le terme « agile » est devenu plus courant, mais de nombreuses organisations n'en ont encore qu'une compréhension superficielle.
Comme de nombreuses techniques ou processus de gestion qui existent depuis un certain temps, tels que Six Sigma ou CMMI, la méthode Agile est souvent perçue comme une simple mode passagère.
Cependant, pour les professionnels soucieux de la productivité organisationnelle et qui tentent de concilier stabilité et agilité, la méthode agile apparaîtra comme un fardeau pesant qu'il ne faut pas négliger comme une simple mode passagère.
Je suis très reconnaissant de la publication de cette version traduite, car je suis profondément redevable des techniques enseignées par Wirhen Apulo lorsque j'aidais mes collègues dans ce domaine.
Son expérience et sa logique, qui se déploient en tenant compte à la fois de la nature complexe des organisations et du contexte évident du management, sont particulièrement précieuses.
Mais comme il l'explique dans son livre, aucune technique ne peut constituer une solution miracle pour toutes les organisations.
Nous devons inévitablement nous concentrer sur le contexte de notre propre organisation.
Grâce à cet ouvrage, les lecteurs pourront acquérir des concepts clés qui leur permettront d'identifier les problèmes auxquels leurs organisations sont confrontées et d'explorer des pistes d'amélioration.

- Seunghwa Lee / Coach Agile, Consultante en Productivité, Professionnelle Scrum Certifiée

L'époque où l'on pouvait compter sur les compétences et l'expérience individuelles pour diriger et gérer une organisation est révolue.
Alors que de nombreuses théories et ouvrages sur le management et la gestion organisationnelle ont été publiés pour suivre l'évolution des temps, je crois que ce livre, basé sur les théories et les études de cas les plus récentes, servira de phare aux managers de notre époque.
Un phare peut nous indiquer le chemin à suivre, mais atteindre notre destination ne sera possible que grâce aux efforts et à la pratique de chacun d'entre nous.
Je pense que ce livre brillera davantage lorsqu'il sera lu à plusieurs que lorsqu'il sera lu individuellement.
Mon cœur s'emballe déjà à l'idée de lire ce livre et d'en discuter avec mes collègues.

- Hong Young-ki/Coach Agile chez Riot Games

★ Ce que ce livre aborde ★

■ Maîtriser le « management 1.0 » et surmonter la tendance au « management 2.0 »
■ Comprendre comment la complexité affecte les organisations
■ Comment maintenir les individus actifs, créatifs, innovants et motivés
■ Comment donner à votre équipe l'attention et l'autonomie dont elle a besoin pour se développer de manière indépendante.
■ Comment définir des limites pour aider votre équipe à réussir en accord avec les objectifs de l'entreprise
■ Comment semer les graines d'une culture de l'artisanat logiciel
■ Comment construire un réseau organisationnel qui favorise la réussite
■ Des méthodes d'amélioration continue qui fonctionnent réellement

★ Public cible de ce livre ★

Les recherches montrent que le plus grand obstacle à la transition vers le développement agile de logiciels est la gestion (Version, 2009).
Si le « leader » d'une équipe de développement logiciel est resté ancré dans un style de management à l'ancienne, il sera difficile de rendre l'équipe agile et de mettre en œuvre des processus comme Scrum, XP et Kanban.
Les managers doivent définir leur nouveau rôle pour le XXIe siècle et comprendre comment donner aux équipes de développement logiciel agiles les moyens d'atteindre leur plein potentiel.
Ce livre s'adresse aux managers qui souhaitent devenir agiles et aux développeurs agiles qui souhaitent apprendre le management.

★ Structure de ce livre ★

Le chapitre 1, « Pourquoi les choses ne sont pas si simples », explique comment la pensée linéaire conduit souvent à de mauvaises conclusions.
Nous présentons ici six perspectives du modèle Management 3.0, que l'on peut considérer comme l'idée centrale de cet ouvrage.
Le chapitre 2, « Développement agile de logiciels », et le chapitre 3, « Théorie de la complexité », expliquent le développement agile de logiciels et la théorie de la complexité.
Ces deux éléments constituent le fondement du management agile et des six perspectives qui suivront.
Le chapitre 4, « Systèmes d’information et d’innovation », et le chapitre 5, « Comment dynamiser les gens », expliquent le concept de « dynamiser les gens », la première perspective du modèle Management 3.0.
Un chapitre traite de l'aspect théorique, l'autre de l'aspect pratique.
Il explique que l'élément le plus important d'une organisation, ce sont ses employés, et que les managers doivent tout faire pour encourager l'initiative, la créativité et la motivation de leurs collaborateurs.
Le chapitre 6, « Les fondements de l’auto-organisation », et le chapitre 7, « Autonomiser les équipes », expliquent la deuxième perspective du modèle Management 3.0 : « Autonomiser les équipes », l’idée que les équipes peuvent s’auto-organiser.
Cette perspective exige l'autonomisation, la délégation et la confiance.
Là encore, un chapitre traite de l'aspect théorique, l'autre de l'aspect pratique.
Le chapitre 8, « Diriger et dominer avec un objectif précis », et le chapitre 9, « Aligner les contraintes », expliquent la troisième perspective du modèle Management 3.0 : « Aligner les contraintes ».
L’auto-organisation pouvant se produire dans n’importe quelle direction, il faut reconnaître que la protection des personnes et des ressources partagées exige un objectif clair et des buts définis.
Le chapitre 10, « L’art de créer des règles », et le chapitre 11, « Comment développer des compétences », expliquent la quatrième perspective du modèle Management 3.0 : « Développons les compétences ».
Cela illustre le problème selon lequel une équipe ne peut atteindre ses objectifs si ses membres ne sont pas suffisamment compétents.
Par conséquent, les gestionnaires doivent contribuer au développement et à la maîtrise des compétences de leurs collaborateurs.
Le chapitre 12, « Communication et structure », et le chapitre 13, « Comment développer une structure », expliquent la cinquième perspective du modèle Management 3.0 : « Développons une structure ».
Étant donné que de nombreuses équipes évoluent dans des contextes organisationnels complexes, il est important de réfléchir aux formes de réseaux sociaux qui facilitent la communication.
Les chapitres 14, « Le paysage du changement », et 15, « Comment tout améliorer », expliquent la sixième et dernière perspective du modèle Management 3.0 : « Améliorons tout ».
Comme précédemment, cette perspective se divise en parties théoriques et pratiques, expliquant que si vous voulez repousser l'échec le plus longtemps possible, vous devez améliorer continuellement vos collaborateurs, vos équipes et vos organisations.
Chapitre 16, « Tout est faux ».
Mais il en existe aussi d'utiles, qui comparent et examinent le modèle Management 3.0 avec plusieurs autres modèles de gestion.

★ Note de l'auteur ★

Ce livre traite de la gestion agile, un sujet particulièrement pertinent pour le développement logiciel agile.
Je pense que le management agile est sous-estimé dans le monde agile.
Il existe de nombreux ouvrages pour les développeurs agiles, les testeurs, les coachs et les chefs de projet, mais peu pour les managers agiles et les chefs d'équipe.
Toutefois, si les chefs d'équipe et les responsables du développement souhaitent mettre en œuvre des pratiques agiles au sein de leurs organisations, ils doivent apprendre à mieux diriger et gérer leurs équipes.

★ Note du traducteur ★

Cela s'est produit début 2011, alors que je suivais la formation de ScrumMaster certifié.
« Levez la main si vous êtes développeurs. » La plupart des participants à la formation ont levé la main.

À l'époque, la plupart des personnes intéressées par la méthode Agile étaient des développeurs de logiciels.
« Alors, planificateurs et concepteurs, veuillez lever la main. » Environ cinq personnes ont levé la main.
« Maintenant, les responsables, veuillez lever la main. » Quelques personnes, dont moi, levèrent prudemment la main (en fait, à ce moment-là, j'étais à moitié développeur, à moitié responsable).
Donc, lorsque les développeurs lèvent la main, nous la levons aussi.
Je n'oublierai jamais ce que le formateur a dit ensuite.
«Vous pouvez tous rentrer chez vous maintenant.»
« Parce que Scrum n’a pas besoin de managers. »
Bien sûr, je l'ai dit à moitié pour rire, à moitié sérieusement, mais les sentiments complexes et subtils que j'éprouvais à l'époque sont encore très présents.

« On n'a pas besoin de tous ces managers malfaisants ! On peut vraiment faire notre travail ! » (Un espoir réjouissant)
« Tout irait bien sans manager, non ? Ça paraît trop idéaliste. » (Un soupçon de doute)
« Les managers n'aimeront pas la méthode agile. Comment vais-je leur expliquer à mon retour ? » (Déçu que tout soit fichu.)
« Devrais-je rentrer chez moi aussi ? » (Inquiétudes concernant les moyens de subsistance)

Depuis, je n'ai cessé de réfléchir au rôle d'un manager en méthodologie Agile.
Cependant, même après avoir consulté de nombreux documents, je n'ai pas trouvé de réponse claire.
Après de nombreuses années d'expérience en tant que manager et coach agile, je conclus que l'auto-organisation dans une direction souhaitée ne se produit pas spontanément. Comme vous le verrez dans le livre, l'état actuel de toute organisation est le fruit de l'auto-organisation.
Cependant, ce n'est pas la direction que nous souhaitons prendre.
Si nous voulons nous transformer en une organisation agile capable de réagir avec souplesse aux changements de son environnement, le rôle des managers, tel que nous le connaissons, doit évoluer dans une direction adaptée à une organisation agile.

Les organisations agiles ne peuvent devenir plus agiles que lorsque les managers s'affranchissent du cadre traditionnel de commandement et de contrôle, de monopolisation de l'information et de la prise de décision, de hiérarchie et d'autorité, et se repositionnent en adoptant des rôles entièrement nouveaux : dynamiser les personnes, responsabiliser les équipes, harmoniser les contraintes, développer les compétences, faire évoluer les structures et améliorer l'ensemble des processus.
En ce sens, il est tout à fait normal que les anciens dirigeants rentrent chez eux et que de nouveaux prennent leur place.
Il est toutefois regrettable que des idées reçues telles que « le rôle de manager est quelque chose qui devrait aller de soi », « les compétences managériales ne s'apprennent pas mais sont innées », « les personnes dotées de compétences pratiques exceptionnelles devraient assumer le rôle de manager » et « les managers ne sont qu'un mal nécessaire qui nous tourmente » persistent encore.
La technologie progresse rapidement, mais la direction semble stagner et ne pas bouger.

Les managers doivent jouer un rôle clé dans la transformation des styles de management traditionnels du XXe siècle vers une nouvelle culture organisationnelle et de nouvelles méthodes de travail adaptées à l'ère VUCA, volatile, incertaine, complexe et ambiguë.
Ce sont là les principaux obstacles à l'innovation, mais ce sont aussi ceux qui peuvent exercer la plus grande influence.
L'approche agile, sans perspective d'avenir pour les managers, ne peut raisonnablement pas prétendre à un pouvoir accru.
C’est pourquoi nous devons nous défaire de la logique simpliste selon laquelle les managers sont un mal nécessaire.

Par conséquent, je suis convaincu que ce livre deviendra une lecture incontournable non seulement pour le développement de logiciels, mais aussi pour les organisations de tous les secteurs qui cherchent à innover.
Ce livre, à travers diverses théories et des études de cas intéressantes, explique à quoi devraient ressembler les managers adaptés à la nouvelle ère et ce qu'ils devraient faire, mais il présente également de nombreux autres avantages.
Avant tout, la lecture de ce livre permettra de mieux comprendre le concept d'agilité.
Même après avoir travaillé comme coach agile pendant plusieurs années, j'avais encore du mal à expliquer clairement la méthode agile aux autres, en particulier à ceux qui n'étaient pas familiers avec le domaine du développement logiciel.
Ce livre m'a aidé à répondre plus clairement à la question : « Qu'est-ce que l'agilité ? », à moi-même et aux autres.
Un autre point que ce livre met en avant est le lien entre différents domaines.
Si vous trouvez particulièrement intéressants certains des concepts et théories présentés dans ce livre, je vous recommande de consulter la littérature pertinente pour approfondir vos connaissances.
Cela vous donnera une perspective beaucoup plus large sur le monde et vous permettra d'y réfléchir.
La méthode Agile n'est plus réservée aux développeurs de logiciels.

Et ce livre est aussi un réseau de personnes diverses venues du monde entier.
Si vous visitez le site web Management 3.0 (http://management30.com) ou le site web Happy Melly (http://happymelly.com), vous pourrez entrer en contact avec d'innombrables personnes qui rencontrent les mêmes problèmes et partager leurs expériences.
En outre, pour ceux qui souhaitent comprendre le Management 3.0 de manière plus générale, je recommande les deux autres ouvrages de l'auteur : Comment changer le monde et Gérer le bonheur (Wiley, 2016).