L'essence du problème réside en fin de compte dans la direction 12

Même si cela semble animé, il s'agit toujours de stagnation.
Signes de stagnation 16
Regard en mouvement 18
20 organisations qui ont perdu des clients
22 organisations axées sur la vitesse

L'essence de la stratégie réside dans le pont qui relie la direction et la méthode. 27
Direction et méthode de liaison du pont 28
Lien entre la sélection et l'exécution 30
Raison d'être et destination 33
35 conditions pour une stratégie bien élaborée
Une organisation alignée sur une mission et une vision vivantes 38

Le langage de la stratégie est celui des données 43
Nous travaillons en nous basant sur les données 44
Quelles données l'équipe produit gère-t-elle ? 46
Comment transformer les données dans le langage de votre équipe 48
En quoi les rétrospectives axées sur les données des équipes produit sont différentes ? 50
Ce que signifie réellement être axé sur les données : 52

Une organisation alignée commence par des équipes et des rôles 57
Une organisation fortement axée sur le produit, Alignement 58
Le Product Owner a 60 ans
Propriétaire de 'Why' 60
63 Langues utilisateur intégrées aux produits
Trois choses que font les utilisateurs 65
Système de conception visuelle 67
69 personnes qui résolvent des problèmes grâce au code
71 personnes qui devraient poser des questions
Pont entre la structure et l'exécution 73
Responsable fonctionnel 76 qui soutient l'objectif
La résolution de problèmes commence par la compréhension du client. 81
Point de départ de la compréhension 82
Nouvelle compréhension 84
86 façons pratiques dont les équipes produit résolvent les problèmes
Les clients jugent selon des critères totalement différents. 88
Recherche UX pour la comparaison des options 91
Voici comment se déroule une recherche UX 92
« Réduire » avec la recherche 95
Mots, actions et sentiments 99

Le point de départ d'un produit est la définition du problème 103
Comment les produits démarrent 104
D’où vient le problème ? 108
Le pouvoir de définir un problème en une phrase 110
113 L’illusion de définir le problème
Conception expérimentale à partir de l'hypothèse 114
Différence entre supposition et hypothèse 117
Pourquoi rester à la maison ? 120
Comment formuler une bonne hypothèse 122
Le processus de transformation des suppositions en hypothèses 124
Mesures et apprentissage mesurables 127
Quantifier une hypothèse 130
Passage de l'hypothèse à l'action 131

La croissance provient de l'expérimentation et de l'apprentissage 135
Seule l'équipe expérimentale survit. 136
Je n'ai pas le temps, mais ai-je vraiment besoin de faire cette expérience ? 139
Nature et conception des expériences 142
Comment concevoir la durabilité en pratique 145
La réalité des tests A/B 147
Interprétation des résultats non significatifs 149
Boucles d'apprentissage et de rétroaction 151
Comment transformer l'échec en atout 153
Conditions d'une organisation apprenante 154
Le véritable test d'un produit a lieu lorsqu'il est confronté au marché. 159
Le moment où le produit et le marché se rencontrent 160
De la dissonance à l'harmonie 162
Méthodes et indicateurs de mesure du PMF 165
Stratégie de croissance après PMF 169
Stratégie d'expansion post-PMF 172

La prochaine étape pour un produit découvert est la croissance. 177
Le produit a été découvert, et maintenant il doit se développer. 178
À mesure que votre produit évolue, votre équipe doit elle aussi évoluer. 181
Nous ne devons pas tout décider. 184
Plus rapide, mais plus intelligent 187
Stratégie 191 : Diriger plusieurs personnes, et non une seule.
Petit, rapide, mais capable d'aller loin 193

Les pratiques durables commencent par la structure 197
Cadre de cycle adaptatif 200
Définition du problème 201
Définition du périmètre - Définir le périmètre 202
Pourquoi 1 semaine, 3 semaines et 6 semaines ? 205
Deux semaines en un sprint : pourquoi c’est un problème 207
Structuration - Démêler les idées 209
Cycle adaptatif et prototypage 210
Plan de la séance 212
Retard mourant 215
Retard vivant, 217
Gestion d'un backlog vivant 217
Document d'une page 219
Réunion de priorisation 221
Suivi 224
Qui devrait utiliser le cycle adaptatif et quand ? 226
Le rôle du PO/PM dans le cycle adaptatif 228
Quelle est la différence entre un cycle sprint et un cycle adaptatif ? 230

Les bons produits se diffusent dans la structure 233
Des produits qui ne se contentent pas de résoudre des problèmes 234
Les produits de diffusion ont une structure 235
Le prochain MVP est MDP 237
239 descriptions de produits rédigées par les clients
La diffusion n'est pas le domaine du marketing 241
Non pas une personne, mais 245
La structure détermine l'exécution 245
Il est constitué de « structures », et non de « personnes ». 246
Conditions d'une organisation axée sur le produit 247
L'organisation de l'objectif est en réalité peu pratique 250
Un changement de perspective 252
L'autonomie sans alignement est incontrôlable, l'alignement sans autonomie est de la bureaucratie.
255
Finalement, cela devient la base de la sélection 258

Le succès ou l'échec d'une organisation dépend de ses priorités et de ses décisions. 261
L'illusion de la priorité 262
Les pièges de la mesure et des indicateurs 264
Équilibre de la vitesse et de la direction 267
Équilibre entre vitesse et exhaustivité 269
L'essence de la rétrospection 271
La valeur de la rétrospection 273
Au-delà de la forme, vers l'essence 275

La collaboration s'effectue par la tension et la coordination. 281
« Bon » est relatif 282
284 par structure commerciale et de produit
Le rôle du Product Owner 284
Pourquoi les équipes produit sont parfois traînées autour de 287
Tension et coordination avec l'équipe commerciale 289
Le pouvoir d'attirer des clients et 291
L'intersection de « Le pouvoir de persévérer » 291
Comment travailler avec des personnes qui comprennent les difficultés de vos clients ? Avant tout, 294
Comment mieux comprendre vos clients 296
La croissance durable découle d'une culture axée sur le produit. 301
Qu'est-ce qui fait un bon produit ? 302
Comment créer une culture centrée sur le produit 303
Qu’est-ce qui distingue une culture contagieuse ? 307
La culture se transmet par le recrutement 309
Le produit est le reflet de l'équipe 311
La compréhension vaut mieux que l'accord de tous. 313
Malentendus et conception de la question « Pourquoi ? » 316
Concevoir une culture de l'évaluation et le pouvoir des entretiens individuels 318
Collaboration défensive 320
Concilier perfectionnisme et exécution 323
Entre performance et signification 325
Entre l'immersion et le formulaire 327
Propriété et attitude d'un spectateur 329
Comment se crée un sentiment d'appartenance ? 331

Les fondements inébranlables d'une équipe 335
Équipe incassable 336
Comment la motivation est-elle atteinte ? 337
Causes et structure du burnout 339
342 Si les dirigeants ne veulent pas devenir des obstacles à la croissance,