Un directeur exceptionnel qui transforme n'importe quelle école en la meilleure.
20 caractéristiques des chefs d'établissement identifiées par une autorité mondiale en matière de leadership scolaire

Un ouvrage représentatif du professeur Todd Whitaker, une autorité mondialement reconnue en matière de leadership pédagogique et l'auteur de plus de 50 livres qui ont profondément inspiré les enseignants du monde entier.
Depuis sa première publication en 2002, il a fait l'objet de révisions et d'enrichissements constants et est resté un best-seller d'Amazon pendant 20 ans.

L'auteur, qui offre chaque année des services de consultation à des dizaines d'écoles, cite la présence d'un excellent directeur comme le facteur le plus crucial pour déterminer la réussite ou l'échec d'une école.
Ce livre résume 20 différences entre les bons et les mauvais directeurs d'école, différences qu'il a découvertes grâce à ses recherches, ses missions de conseil et son expérience en tant qu'enseignant et directeur d'école.


Chaque école a ses propres caractéristiques, et l'expérience de chaque directeur est différente ; par conséquent, chaque directeur possède ses propres caractéristiques uniques.
Cependant, les grands hommes d'État que l'auteur a rencontrés partageaient plusieurs caractéristiques communes.
Il ne s'agit pas de qualifications académiques, de certifications ou de connaissances spécialisées.
Les grands directeurs d'école se distinguent nettement des directeurs moyens par leurs perspectives et leurs attitudes envers les enseignants, les élèves, les parents, le conseil scolaire et la communauté.
Leurs points de vue et leurs attitudes peuvent induire un changement d'atmosphère en peu de temps et constituer un moteur de changement positif.

Le contenu de ce livre est organisé selon trois parcours que j'ai moi-même empruntés.
Tout d'abord, j'ai participé à de nombreuses études au fil des ans, ce qui m'a permis de rencontrer des directeurs d'école efficaces et d'autres moins efficaces dans les établissements que j'ai visités, et d'apprendre ce qui les différencie.
Deuxièmement, je fournis des services de conseil à des dizaines d'écoles chaque année.
Nous avons observé les performances de ces écoles et rencontré les directeurs, les enseignants, les élèves et le personnel administratif afin de mieux comprendre les pratiques qui mènent au succès.
La troisième voie est très personnelle, elle découle des valeurs fondamentales qui ont guidé ma réussite en tant que directeur d'école.

---Extrait de la « Préface »

Il n'y a pas beaucoup de différence entre la façon dont un bon directeur d'école et un mauvais directeur d'école se perçoivent.
Si vous demandez aux gens de décrire leurs principaux points forts et leurs plus grandes faiblesses, les listes sont globalement les mêmes.
Les enseignants, quant à eux, décrivent les bons et les mauvais directeurs d'école de manière très différente.
La comparaison des points de vue des enseignants avec l'auto-perception des directeurs d'établissement ne révèle qu'un seul point d'accord.
Voici les forces et les faiblesses d'un grand directeur.
Un excellent directeur d'école est parfaitement conscient de la façon dont les enseignants perçoivent leurs forces et leurs faiblesses.
La plupart des directeurs d'école ordinaires n'en ont pas conscience.

---Extrait du « Chapitre 3 : L’importance d’une conscience de soi correcte »

Si les directeurs d'école étaient plus vigilants pour empêcher la propagation inutile de mauvaises nouvelles, les écoles deviendraient des lieux beaucoup plus productifs.
Si un directeur d'école, convoqué à une réunion du conseil scolaire et ayant proféré des diatribes sur les résultats scolaires, retourne à l'établissement et qu'un enseignant lui demande : « Comment s'est passée la réunion du conseil scolaire ? », comment un bon directeur répondrait-il ? « Ça s'est bien passé. »
« Comment allez-vous ces jours-ci, professeur ? Comment allez-vous ? » répondait-il.
Tout en poursuivant les efforts visant à améliorer les résultats scolaires, nous devons toujours rester vigilants face aux paroles et aux actes irréfléchis qui suscitent des inquiétudes généralisées.

---Extrait du « Chapitre 6 : Devenir un filtre pour l'école »

Les chefs d'établissement devraient comprendre l'importance des liens sociaux et encourager les nouveaux enseignants à s'associer à des collègues positifs et compétents chaque fois que cela est possible.
Les membres de groupes négatifs ne se contentent pas de toujours s'efforcer d'attirer des gens à leur cause, mais ils y excellent même.
Les directeurs d'établissement doivent veiller tout particulièrement à ce que les nouveaux enseignants ne soient pas entraînés dans des groupes négatifs.
Il est judicieux de demander aux enseignants du groupe positif d'inviter fréquemment de nouveaux enseignants, de se renseigner sur eux et même de les faire asseoir près d'eux lors des réunions.
La vie scolaire d'un nouvel enseignant peut être très difficile s'il ne trouve pas de collègues positifs.

---Extrait du « Chapitre 9 : Comment maintenir la motivation des nouveaux enseignants »

Il en va de même pour les directeurs d'école compétents.
Ils savent que le changement effectif dépend d'eux.
Avec un objectif précis, une planification et de la persévérance, vous pouvez créer du changement en un temps étonnamment court.
Quiconque affirme qu'il faut au moins cinq ans pour changer la culture d'une classe, d'une école ou d'un district scolaire admet soit n'avoir jamais travaillé avec les bonnes personnes, soit ne pas posséder les compétences nécessaires.
Au lieu d'admettre leur incompétence, ils pourraient souhaiter que la tâche soit impossible.
Quel genre de directeurs d'école blâment le syndicat des enseignants, le gouvernement et les parents pour les problèmes rencontrés à l'école ?
---Extrait du chapitre 10 : Les leaders qui mènent le changement

Il existe des directeurs d'école qui se concentrent sur les enseignants moyens ou de faible niveau et travaillent avec eux, quoi qu'il arrive.
Quand on leur demande pourquoi, les grands professeurs répondent : « Parce que tout ira bien de toute façon. »
C'est indubitablement vrai.
Bien sûr, ces talents exceptionnels réussiront individuellement et feront mieux que quiconque.
L'ambiance en classe et les relations avec les étudiants et les collègues seront également maintenues d'excellente qualité.
Je ne montrerai ni déception ni regret.
Mais nous devons payer un prix plus élevé.
C’est précisément à l’école qu’ils perdent leur voix.
Les directeurs d'établissement doivent veiller à ce que l'influence des excellents enseignants s'étende à leurs classes, à leurs départements et à l'ensemble de l'école.
Nous ne devons pas négliger le dévouement de nos plus précieux enseignants en nous concentrant sur les mauvais.

---Extrait du chapitre 14 : Considérez un grand professeur comme votre modèle

Lorsqu'un enseignant dépasse les bornes, vous pouvez attendre qu'un autre enseignant intervienne pour l'arrêter.
Peut-être qu'une ou deux fois quelqu'un parviendra à l'arrêter.
Mais ce méchant trouvera bientôt quelqu'un d'autre à harceler.
De même que les professeurs principaux doivent intervenir pour mettre fin aux comportements inappropriés des élèves, les directeurs d'établissement doivent efficacement désamorcer les tensions entre les enseignants au sein de l'école.
C'est une chose que le directeur doit faire.
Les responsables devraient corriger leur comportement, ou, si cela n'est pas possible, se demander s'ils sont véritablement indispensables à l'organisation.

---Extrait du chapitre 19, « Gérer les enseignants négatifs et incompétents »