« Pourquoi maintenant, encore une fois, “Japan Computer” ? »
Un best-seller qui a figuré sur la liste des ventes pendant 15 ans et qui a touché 500 000 lecteurs.
L'avis général est unanime : « À lire absolument en période de récession. »

« L’histoire des ordinateurs japonais », qui a trouvé un écho auprès d’innombrables chefs d’entreprise et de personnes en quête de développement personnel au cours des 15 dernières années, a été republié comme un « livre de développement personnel qui s’est vendu à plus de 500 000 exemplaires ».
Dans un monde des affaires qui évolue si rapidement qu'il est difficile de suivre le rythme, pourquoi l'histoire de Nippon Computer et de son président, Shigenobu Nagamori, continue-t-elle de trouver un écho auprès des lecteurs plus de 15 ans après ?

Japan Computer a été initialement créée en 1973 par seulement quatre personnes, dont le président, avec un capital modeste dans un entrepôt de 10 pyeong (environ 300 mètres carrés) à la campagne.
Cependant, même en pleine crise pétrolière et pendant une décennie de récession, l'entreprise s'est concentrée sur un seul mot-clé, « moteur », et est devenue une société de premier plan. En 2022, elle était devenue une entreprise puissante avec un chiffre d'affaires d'environ 20 000 milliards de wons et 130 000 employés.
Nippon Densan produit des moteurs de précision utilisés dans presque tous les types de produits en mouvement, des ordinateurs portables et smartphones aux robots et véhicules électriques.
Elle détient une part de marché écrasante de 80 % sur le marché des moteurs de broche pour ordinateurs, et est également numéro un mondial dans le domaine des petits moteurs de précision pour téléphones portables.
L’objectif que s’était fixé le président Nagamori immédiatement après la création de l’entreprise – « devenir l’entreprise numéro 1 dans tous les domaines qui bougent et tournent » – reste la vision à long terme de Nippon Computer.

L'essence du management de style Nagamori ne réside pas dans la sélection des meilleurs talents et l'augmentation de l'efficacité.
Ce livre met l'accent sur :
« Les difficultés sont la richesse qui rapporte des intérêts ! »
Les principes « Il faut en finir avec les rapports qui disent non ! » et « Plus un employé est nouveau, plus il doit être confronté aux dures réalités du monde réel ! » ont créé une culture unique chez Nippon Computer.
Bien qu'il n'ait pas été possible de recruter dès le départ des talents d'élite issus d'universités prestigieuses, l'histoire de la façon dont ils ont obtenu les meilleurs résultats en recrutant des personnes qui mangeaient vite, qui avaient une voix forte et qui étaient douées pour nettoyer les salles de bains a également attiré l'attention.
La philosophie de gestion du président Nagamori, selon laquelle les périodes les plus critiques sont celles qui offrent l'opportunité de surmonter la récession grâce à des « fondamentaux solides » et à un esprit « proactif », brille d'autant plus fort que la conjoncture évolue.

Japan Computer n'est pas une entreprise qui bénéficie d'une grande visibilité.
Les gens se demandent comment une entreprise sans rien de particulier et des employés sans rien de particulier ont pu devenir aussi compétitives.
Même aujourd'hui, nous n'embauchons pas les gens en fonction de leur parcours universitaire, mais à l'époque de notre création, il était très improbable que des diplômés des meilleures universités de la ville viennent travailler pour une petite entreprise située à la périphérie de Kyoto.
Ceux qui l'ignorent ne peuvent s'empêcher de s'interroger avec étonnement sur la façon dont des idées créatives et un rendement au travail aussi intense ont pu être atteints dans un environnement aussi difficile.
Bien que les compétences d'un manager exceptionnel puissent produire des résultats pendant quelques années, il est difficile de maintenir cet effet de manière durable.
Une croissance soutenue sur 30 ans est impossible sans les efforts de tous les employés, y compris les dirigeants.
---Extrait de « Qui rit le dernier gagne à la fin »

Durant sa courte carrière, le président Nagamori s'est souvent heurté à des « mentalités complaisantes ».
Même si de nouvelles suggestions sont faites à plusieurs reprises, elles sont tout simplement ignorées car on pense que « ça ne marchera pas », et lorsqu'on rencontre un problème, on abandonne après quelques essais.
Si vous abordez le problème dès le départ avec l'attitude « si ça ne marche pas, alors n'y allez pas », il est naturel que cela ne marche pas.
Il était désabusé par cette attitude qui consistait à s'en tenir aux vieilles méthodes et à ne pas tenter de nouvelles choses, même lorsqu'une opportunité évidente se présentait.
C’est peut-être pourquoi, lorsqu’il a commencé à travailler avec les membres fondateurs, ils disaient toujours : « Il existe une solution à chaque problème dans le monde. »
À ce jour, Japan Computer affirme qu'il n'existe aucun « problème non résolu » ni « produit non fabriqué ».
Si un employé dit quelque chose qui laisse même légèrement entendre que cela ne fonctionnera pas, je dis : « Vous devriez trouver une autre solution au lieu de perdre votre temps à expliquer que cela ne fonctionnera pas. »
Si ça ne marche pas après avoir essayé jusqu'au bout, je l'admettrai.
Mais je ne peux pas tolérer qu'on dise que c'est impossible sans même essayer », a-t-il crié.
Même si vous pensez pouvoir y arriver, il reste encore de nombreux obstacles à surmonter, alors ne perdez pas de temps à écouter de piètres excuses qui prétendent que c'est impossible.
Le président Nagamori souligne que le principe fondateur de Nippon Computer est d’« aider ceux qui travaillent toute la nuit à trouver le moyen de réussir ».
En résumé, cela signifie : « Ne menez pas une vie ambiguë. »

---Extrait de « On ne peut pas sélectionner les personnes talentueuses avec les méthodes existantes »

Il y a une raison pour laquelle Japan Computer met l'accent sur le « travail intellectuel acharné ».
Cela signifie que nous n'évaluerons pas les performances uniquement sur la base des aspects fonctionnels démontrés pendant les heures de travail.
C’est pourquoi ils organisent diverses « compétitions » annuelles où des individus et des équipes peuvent présenter et proposer des idées.
Le premier prix, le Prix du Président, est doté de 10 millions de yens.
Des dizaines de compétitions de ce type sont organisées chaque année.
Cette politique vise à offrir des opportunités aux employés qui réfléchissent et effectuent des recherches actives sur leur propre travail et le développement de l'entreprise.
En d'autres termes, tous les employés qui travaillent dur et avec dévouement en coulisses devraient avoir la possibilité d'être reconnus.
Même s'ils vont travailler et travaillent 8 heures par jour, certaines personnes se consacrent à leur développement personnel après le travail.
De plus, nombreuses sont les personnes qui « pensent au travail » pendant leurs trajets domicile-travail, les repas, la préparation des repas, l'heure du coucher et même pendant leurs séances d'exercice ou de marche.
Cela signifie que si vous travaillez avec votre « corps » pendant 8 heures, vous travaillez avec votre « esprit » pendant le reste du temps.
Il est naturel que plus les individus passent de temps à « travailler avec leur esprit », meilleures seront leurs performances au sein de l'organisation.


Le président Nagamori apprécie ses employés qui prennent des initiatives et consacrent du temps à la réflexion.
Il est également important d'investir de l'énergie et du temps dans le travail lui-même.
Cependant, les personnes qui pensent à leur travail même lorsqu'elles ne travaillent pas ou inconsciemment, et qui réfléchissent jusqu'au bout aux problèmes non résolus, finiront forcément par trouver des réponses.
Tout comme Archimède a découvert le « principe de la poussée d'Archimède » en se baignant dans une piscine, les idées véritablement géniales et les pensées révolutionnaires qui changeront la donne naissent de ce « temps passé à travailler sur ses pensées ».
---Extrait de « Doublez votre investissement (travaillez deux fois plus longtemps) »

Le président Nagamori estime que le plus grand gaspillage pour les entreprises qui ont atteint une certaine taille est la guerre d'usure dans laquelle elles tentent de convaincre les autres en appuyant leurs arguments contre sur des données et des analyses.
Il ne s'agit pas seulement d'une guerre d'usure qui se produit dans la relation entre le chef qui donne les ordres et ses subordonnés.
Presque toutes les entreprises gaspillent de l'énergie à mener une guerre d'usure entre collègues, équipes, supérieurs et subordonnés.
S'ils rédigent des rapports affirmant que « ça ne marchera pas », c'est surtout pour « frimer ».
C'est pour frimer, dire « J'en sais tellement », « J'ai une connaissance approfondie du secteur que même vous ignorez », « Vous dites que vous êtes imprudent, mais c'est tout simplement une pensée insensée ».
Ainsi, les entreprises qui sont inondées de rapports affirmant que « cela ne fonctionnera pas » ont probablement déjà tout vu.
En revanche, le plus grand atout d'une entreprise réside dans sa culture d'entreprise, c'est-à-dire son habitude de trouver des moyens de concrétiser les projets et de les réaliser.
La résolution de problèmes mène à l'amélioration de soi, qui à son tour conduit à la création de clients.
Il s'agit ni plus ni moins de « management créatif ».

---Extrait de « N'écrivez pas une thèse de doctorat en travaillant »

« Le talent ne s’embauche pas, il se développe. » Nombre de PDG, de responsables RH ou de cadres intermédiaires de grandes entreprises partagent probablement ce point de vue.
Même les recruteurs en entreprise, lorsqu'ils embauchent de jeunes diplômés ou de nouveaux employés, ne tiennent généralement pas compte de « ce qu'ils possèdent déjà » comme critère de sélection.
Il est fort improbable qu'une personne qui vient d'entrer dans la société possède des capacités exceptionnelles.
Un point plus important encore est : « Que pouvons-nous faire et comment pouvons-nous le faire à partir de maintenant ? »
Après avoir rencontré et interviewé de nombreuses personnes reconnues dans le monde des affaires, j'ai réalisé que le succès ne se mesure pas à l'apparence, au parcours académique ou aux notes.
Pour le dire sans détour, un parcours universitaire n'augmente que « légèrement » les chances de ne pas mourir de faim.
Dans la jungle des affaires, on ne gagne pas sa vie grâce à ses notes ou au nom de son école.
Ce n'est pas parce que vous avez fait une bonne école ou obtenu de bonnes notes que vous pouvez automatiquement créer un bon produit ou trouver une solution qui vous permettra de remporter la concurrence.
L'important, c'est ce qui va suivre.
Il est donc important de se tourner vers l'avenir et d'investir plutôt que vers le passé.
---Extrait de « N'arrêtez jamais d'investir dans votre développement personnel »

Ce n'est pas que le président Nagamori ne fasse aucun éloge.
Il estime également qu'il doit féliciter ses employés à chaque occasion, et il met ce principe en pratique.
Cependant, il y a une règle qu'il a respectée jusqu'à présent.
Après avoir crié sur ses employés et les avoir réprimandés jusqu'aux larmes, il n'a plus jamais abordé le sujet.
Ce n'est même pas enregistré.
Il me gronde toujours avec sa langue.
À l'inverse, lorsque vous faites des compliments, gardez-en toujours trace.
Vous pouvez également écrire des lettres ou envoyer des fax.
Le président Nagamori félicite ses employés une fois sur cent où il les réprimande.
Vous pourriez penser : « Si vous réprimandez quelqu'un cent fois et le félicitez une seule fois, ce n'est pas équilibré. »
Mais elle a sa propre façon de « s'équilibrer ».
Non, peut-être est-ce une façon de témoigner son affection à ses employés ? Par exemple, si vous les réprimandez verbalement une centaine de fois et que vous les félicitez ensuite par écrit une seule fois, ils chériront d’autant plus ces rares compliments.
Et vous allez forcément lire cette lettre au moins une centaine de fois.
Le président Nagamori est méticuleux dans tout ce qu'il fait pour ses employés qui travaillent dur.
L'ambiance de l'entreprise dépend de ses employées, et l'entreprise planifie et prend en considération les employées qui peuvent travailler dans de bonnes conditions.
Dans une entreprise où le travail est agréable et les perspectives de croissance prometteuses, il y a forcément de nombreux couples en interne, et l'on encourage donc activement les mariages d'entreprise.
Parce que nous appliquons le principe de la propriété du magasin, nous avons également mis en place une politique offrant des possibilités de redressement en cas d'échec.
Et il privilégie les employés passionnés par leur travail à ses propres intérêts personnels.
Une chose est restée constante depuis la création de l'entreprise : celle-ci utilise ses propres fonds de préservation de la dignité pour financer des dîners et des événements destinés aux employés et à leurs familles.

---Extrait de « Attribuer plus de points à ceux qui échouent - Le système de points dans l'informatique japonaise »

Dès sa création, Japan Computer a fait une promesse à ses employés.
Cela se résume en un seul slogan.
« Faites ce que les autres ne peuvent pas faire, et ne faites jamais ce que les autres font mal. » En d'autres termes, concentrez-vous sur ce qui peut assurer votre survie face à la concurrence et un avenir prometteur, et décidez de ne pas faire précisément ce qui vous a fait dire « Je détestais ça, j'avais envie de démissionner à cause de ça » dans votre emploi précédent, même si cela signifiait vous mettre la pression sur les épaules.
Ils ont rédigé les « règles non liées à l'entreprise » qui permettront de renforcer le moral et la motivation de tous les membres qui rejoindront l'entreprise à l'avenir.
Voici ce à quoi ils se sont mis d'accord et ce qu'ils ont promis :
Cette phrase se caractérise par sa simplicité, de sorte que n'importe qui, même quelqu'un qui n'a fait que l'école primaire, peut la partager et la reconnaître, et la signaler si elle s'écarte du sujet.
On ne trouve aucune phrase abstraite du genre : « En tant qu’entreprise mondiale », « Nous disposons des meilleures technologies », « Tous les employés participent » ou « Nous privilégions une gestion équitable et transparente ».
Extrait de « Visez l'espoir, réinitialisez constamment vos objectifs »

À mesure que l'entreprise se développait, le président Nagamori s'est rendu compte que « les diplômés des universités prestigieuses ou ceux qui ont les meilleures notes à l'école ne sont pas nécessairement ceux qui deviennent talentueux ».
Il affirme que dès le début, il a compris que le talent exceptionnel n'existe pas.
Bien sûr, être bon en études est la preuve d'excellentes aptitudes en mathématiques et en compréhension.
Mais l'esprit qui étudie et l'esprit qui travaille sont différents.
Et une entreprise doit mettre en place un système pour aider ses employés à développer leurs capacités intellectuelles professionnelles.
Le programme de formation des employés de Nippon Computer vise à « transformer des personnes ordinaires, titulaires d'un diplôme d'études secondaires, en talents exceptionnels ».
Car nous pensons que ce ne sont ni les états financiers ni la structure des bénéfices qui garantissent l'avenir d'une entreprise, mais bien l'excellence de ses employés qui détermine tout.
Sans personnel, toute entreprise, même la plus performante, finira par être confrontée à une crise.
Les entreprises qui négligent leurs employés en paieront le prix fort, un prix qui leur retombera dessus comme un boomerang.
Et chérir les gens ne signifie pas les surprotéger en leur disant : « Tu te débrouilles bien, tu te débrouilles bien », ni ne leur offrir que des choses agréables.
Il s'agit de fournir une stimulation appropriée et des opportunités adaptées au stade de développement de cette personne.

---Extrait de « Le meilleur avantage qu'une entreprise puisse offrir à ses employés est l'éducation »