Qu'est-ce qui distingue les meilleurs performeurs ?
La « formule du travail » de ceux qui réussissent quel que soit leur poste.

Qui sont les personnes généralement considérées comme « performantes au travail », et quelles sont les compétences spécifiques que cela implique ? Shu Yamaguchi, auteur du best-seller « Comment la philosophie devient une arme pour la vie », et Gen Kusunoki, expert japonais de renom en stratégie concurrentielle, ont compilé les secrets de travail uniques partagés par ces « bons travailleurs » universellement reconnus.
Ce livre explique précisément comment ils conçoivent le travail et comment ils pensent, et ce qu'ils doivent faire pour apprendre et maîtriser la formule unique de travail qui garantira des résultats exceptionnels.

Les auteurs comparent les caractéristiques des individus très performants aux styles de travail des individus moyens, offrant ainsi une compréhension intuitive des approches à adopter pour atteindre un niveau supérieur de performance professionnelle.
Ce qui est particulièrement intéressant, c'est que nombre des méthodes de travail considérées par beaucoup comme les plus efficaces sont très éloignées des méthodes employées par les personnes performantes dans leur domaine.
De plus, des cas intéressants et peu connus de diverses entreprises mondiales telles que Netflix, Adobe, Lego, IBM, McDonald's, Suntory et Honda sont révélés du début à la fin du livre grâce aux remarques spirituelles des deux auteurs, et vous pouvez avoir un aperçu du « processus des personnes qui font réellement leur travail et produisent des résultats » qui se cache derrière les histoires de réussite des entreprises célèbres.
Si vous pensez que vos compétences professionnelles actuelles sont moyennes, c'est un livre que vous ne pouvez absolument pas manquer.

La différence entre les deux concepts devient claire lorsqu'on examine pourquoi les sens ne sont pas considérés comme aussi importants que les compétences dès le départ.
Par exemple, les aptitudes réparties en coréen, mathématiques, anglais, sciences et arts libéraux correspondent toutes à des compétences.
On peut le catégoriser comme « bon/mauvais ».
Des compétences telles que la maîtrise de l'anglais, les aptitudes à la présentation, les compétences en négociation, les compétences financières ou les connaissances juridiques sont facilement démontrables.
Vous pouvez parler couramment anglais devant des étrangers et le prouver concrètement, par exemple avec un diplôme d'avocat ou de comptable.
Mais le sentiment n'est pas celui-là.
(…) Permettez-moi de vous donner un autre exemple. Il y a des gens qui sont manifestement d'excellents présentateurs, mais qui sont incroyablement ennuyeux lorsqu'ils présentent.
À l'inverse, certaines personnes sont très douées pour raconter une histoire, même si leur structure ou leur méthode de présentation est négligée.
C’est précisément ce que nous entendons par sensuel ou artistique.
--- Pages 28-30, [Chapitre 01.
[Univers parallèles de la technologie et des sens]

La plupart des entreprises ont créé de la valeur grâce à des produits et services très utiles.
En particulier, la plupart des entreprises qui ont rapidement pénétré le marché mondial au XXe siècle ont connu le succès en misant sur la commodité de l'« utilité ».
En revanche, peu d'entreprises ont réussi à pénétrer le marché mondial en misant sur la facilité du « sens ».
Lorsque la civilisation humaine atteint un certain niveau, elle se tourne inévitablement vers la création de valeur dans le domaine culturel.
Toutefois, si nous ne parvenons pas à suivre rapidement cette tendance, nous ne pourrons toujours pas aller au-delà de la création de valeur en termes d'utilité.
Si nous ne recherchons que la valeur d'usage, nous finirons paradoxalement par créer des produits et des services qui n'ont « aucune » valeur d'usage.
Prenons l'exemple des télécommandes d'appareils électroménagers. Celle que j'utilise pour ma télévision possède 65 boutons.
Comme nous n'utilisons régulièrement que 4 boutons, les 61 autres sont pour ainsi dire inutiles.
Parce que nous sommes incapables de dépasser l'axe de l'utilité, des choses inutiles sont créées.
--- Page 36, [Chapitre 02.
Que veut la nouvelle normalité ?

Je me suis souvent demandé pourquoi Joe Yabuki, boxeur de génie du manga de boxe « Ashita no Joe », considéré comme un chef-d'œuvre du manga japonais des années 1960 et 1970, n'arrêtait pas de perdre.
Les efforts de Joe ne sont en aucun cas inférieurs à ceux de ses rivaux.
Finalement, il s'épuise tellement qu'il y perd la vie.
Mais j'ai quand même perdu.
Ce n'est pas écrit dans la bande dessinée, mais à la fin, tu perds parce que tu n'as pas de bon sens.
Comme le savent tous ceux qui ont lu le manga, la défaite de Joe est véritablement tragique.
Pourquoi une telle tragédie est-elle devenue si populaire ? Peut-être parce que la plupart des gens s'identifient à Joe.
Nous avons tous fait l'expérience de ne pas pouvoir battre ceux qui utilisent simplement leur intelligence et leur ingéniosité pour nous devancer, quels que soient nos efforts.
--- Page 49, [Chapitre 03.
L'ère des sens arrive]

Le département d'État américain serait très préoccupé par les « critères de sélection » appliqués au choix des diplomates.
Dans un premier temps, nous avons sélectionné des talents exceptionnels dotés d'excellentes compétences professionnelles, tels que des diplômés d'universités prestigieuses, maîtrisant au moins deux langues étrangères, possédant une connaissance suffisante de l'administration et de la culture, et des compétences de négociation de haut niveau.
Lorsque les États-Unis sélectionnent des diplomates, ils les envoient généralement en premier lieu dans les pays en développement.
Ainsi, tandis que certains parviennent à améliorer leurs relations avec les États-Unis pendant les deux ou trois premières années, à en profiter, puis à rentrer chez eux, d'autres échouent de manière dramatique, presque au point d'être contraints de quitter le pays.
Ce qui inquiétait le Département d'État, c'était l'absence totale de corrélation statistique entre les notes universitaires, les compétences linguistiques, la formation et d'autres facteurs et les performances réelles en tant que diplomate.
(…) Le professeur McClelland a été chargé de concevoir un nouveau système de sélection des talents et a effectué des recherches sur divers matériaux.
Les statistiques ont révélé que les performances d'un diplomate n'avaient absolument aucune corrélation avec ses compétences ou ses connaissances.
L'étude a révélé que les diplomates qui réussissent partagent généralement trois comportements et façons de penser communs.
--- Pages 64-66, [Chapitre 04.
Gagnants d'un jeu de stratégie pacifique]

Réfléchissons au type de personne qui n'est pas performante dans son travail.
Premièrement, il y a ceux qui « veulent analyser immédiatement ».
Ces personnes, dès que l'idée de réfléchir à une stratégie d'entreprise est évoquée, se lancent immédiatement dans des recherches et des analyses approfondies.
Ils tentent de l'intégrer dans le cadre d'une analyse SWOT, qui ne prend en compte que quatre éléments : les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces.
La « tâche » de la recherche analytique, avec son modèle établi, exerce un attrait considérable.
Même si vous n'êtes pas doué dans votre travail, vous pouvez quand même accomplir vos tâches et produire des résultats qui peuvent servir de matériel à montrer aux autres.
(…) Si je devais exprimer ce processus en un seul mot, le mot « proxy », qui signifie un intermédiaire de substitution, me vient à l’esprit.
Le travail qui devrait aboutir au résultat final finit par devenir un leurre.
La technologie est sujette aux intermédiaires.
Avoir un bon niveau d'anglais ou de programmation est un atout.
De plus, il est important de savoir à quoi sert cette technologie et quels résultats elle permet d'obtenir.
Cependant, nous oublions souvent notre objectif et nous nous concentrons uniquement sur le développement de nos compétences.
À mesure que vos compétences s'améliorent, vous éprouvez un sentiment d'accomplissement qui apaise votre anxiété pour la journée.
--- Pages 94-95, [Chapitre 06.
Experts et gestionnaires échangent leurs armes]

Dans le milieu militaire, on dit qu'un chef doté d'un excellent sens du combat mais d'une faible motivation convient parfaitement.
Parce que j'essaie de gagner le plus facilement possible.
Cependant, ils affirment qu'une personne dotée à la fois d'un sens aigu de l'observation et d'une grande motivation est bien adaptée au rôle de membre d'équipage assistant le capitaine.
La personne la plus difficile est celle qui est dépourvue de bon sens mais pleine de désir.
Si une telle personne manipule l'organisation à sa guise ou ordonne une attaque sur la base d'un mauvais jugement, elle peut anéantir l'unité.
Enfin, ceux qui manquent de bon sens et de motivation tenteront de travailler uniquement dans le cadre des indicateurs clés de performance (KPI).
(…) S’il existe une personne dépourvue de bon sens mais pleine de motivation, il ne serait pas facile de suivre un dirigeant qui possède uniquement du bon sens mais aucune motivation.
Développer ses compétences et prendre une forme de revanche, n'est-ce pas la façon de travailler de beaucoup de gens aujourd'hui ?
--- Pages 110-111, [Chapitre 07.
[Quand un sens rencontre une situation, cela devient une opportunité]

C’est Louis Gerstner, qui a pris ses fonctions de nouveau président en 1993, qui a sorti IBM de la crise.
Lors d'une conférence de presse, Gerstner a annoncé son intention de « fermer des usines, de supprimer des emplois et d'augmenter les prix des produits ».
Un journaliste a alors demandé si IBM avait une nouvelle vision.
Gerstner, qui avait une personnalité plutôt sévère, a déclaré : « IBM est actuellement un patient gravement malade en soins intensifs et a besoin de tout. »
« S’il fallait choisir une chose qui n’est pas nécessaire, ce serait la “vision” », a-t-il répondu.
Ce qui rend l'innovation de Gerstner si remarquable, malgré le fait qu'il s'agisse d'une restructuration orthodoxe, réside dans son ordre.
La première chose qu'il a faite en arrivant chez IBM a été d'utiliser Excel pour vérifier le montant des dettes et analyser les flux de trésorerie.
Il s'est précipité sur le terrain et a donné des ordres tels que : « Fermez l'usine », « Supprimez 15 000 emplois », « Vendez toute cette gamme de produits » et « Cette gamme de produits a une moindre résistance aux variations de prix, alors augmentez le prix de 1,5 fois ».
Et une fois tout cela terminé, il est allé à la rencontre des clients et leur a demandé directement : « Qu'est-ce qui vous déplaît chez IBM ? »
Enfin, après avoir proposé une nouvelle activité appelée « commerce électronique », j'ai délégué l'entière autorité au personnel afin qu'il puisse mener à bien le travail de manière active et efficace.
Cette nouvelle initiative a finalement transformé IBM en une société de solutions intégrées axée sur le conseil, les logiciels et les services.
--- Pages 113-115, [Chapitre 08.
La séquence de travail devient ma propre stratégie]

Adobe a opéré un virage audacieux, abandonnant sa stratégie de vente de logiciels en packs au profit des abonnements.
Il est vrai qu'Adobe a opéré un virage audacieux vers les abonnements et a ainsi enregistré une augmentation de ses revenus.
Mais il nous faut réfléchir un peu plus à la question de savoir si ce succès est véritablement dû à l'« abonnement ».
La force d'Adobe ne réside pas uniquement dans le nombre d'utilisateurs de ses produits.
Parce que nous proposons des produits d'un niveau irremplaçable, incomparables à tout autre logiciel.
Adobe conçoit et vend d'excellents produits depuis 10 ou 20 ans, et de ce fait, d'innombrables designers et créateurs à travers le monde sont devenus totalement dépendants des produits Adobe.
Autrement dit, si Adobe a réussi avec les abonnements, ce n'est pas grâce à ce nouveau modèle commercial qu'est l'abonnement, mais parce qu'elle disposait déjà de produits de haute qualité et d'une clientèle nombreuse et fidèle.
Si l'on examine de près la relation de cause à effet, Adobe a pu passer sans hésitation à l'abonnement car ces conditions étaient déjà réunies.
Quiconque ne comprend pas la stratégie qui sous-tend les succès d'Adobe et se contente d'affirmer que tout est le fruit des abonnements n'accomplira pas grand-chose dans son travail.
Parce qu'il ne voit que le phénomène, sans en comprendre le contexte.
--- Pages 158-159, [Chapitre 11.
[Percer le noyau caché]

Le premier service de moteur de recherche du Japon était « NTT Directory », lancé par Nippon Telegraph and Telephone Co., Ltd. (NTT) en 1995.
Yahoo Japan a lancé son service en avril 1996, Yahoo était donc un nouvel arrivant.
Par ailleurs, dans le domaine du commerce électronique, IBM a lancé un centre commercial en ligne appelé « World Avenue » au même moment où Amazon lançait son service.
(…) Comparées à NTT et IBM, qui disposaient de tout, du talent au capital, en passant par la technologie, les réseaux et même les marques, Yahoo Japan et Amazon n’avaient rien à l’époque.
C'était comme un combat entre David et le géant Goliath.
Mais au final, les géants Yahoo Japan et Amazon, semblables à David, ont gagné, tandis que les géants NTT et IBM ont subi un effondrement lamentable.
Il en va de même pour la relation entre Blockbuster et Netflix.
Qu’est-ce qui a manqué aux entreprises qui ont perdu cette fois-ci ? Une seule chose : la motivation.
--- Pages 172-173, [Chapitre 12.
Tout commence par la motivation intérieure]

Le commerce de voitures d'occasion est un modèle commercial qui consiste à acheter des voitures d'occasion à des particuliers, à les remettre en état, à fixer un nouveau prix et à les revendre à des particuliers.
Le principe pour gagner de l'argent est d'« acheter bas et de vendre haut ».
Le résultat dépend du prix auquel vous achetez et du prix auquel vous vendez.
Le président Hattori a également continué ce travail jusqu'à plus de 50 ans.
Chaque matin, il faisait le tour des concessions automobiles dans sa propre voiture, encourageant les ventes.
Mais un jour, il a vu une pancarte dans son magasin qui disait : « Achetez à un prix élevé. »
En même temps, une pancarte indique « soldes à prix réduits ».
Chaque matin, je voyais le panneau qui disait « Acheter cher, vendre à bas prix » et je me disais : « Il y a quelque chose de fondamentalement erroné. C'est une entreprise qui ne rapporte pas d'argent. »
Mais une minute plus tard, une journée normale commence, alors je me dis que c'est ça le commerce des voitures d'occasion et je reprends ma routine.
Aujourd'hui encore, j'ai dit : « Travaillons dur en achetant cher et en vendant à bas prix ! »
Après avoir passé autant de temps, je suis finalement arrivé à une conclusion.
« Je suppose que je dois tout simplement m'abstenir de le vendre aux particuliers ! »
Chaque entreprise a ses propres idées préconçues.
En réalité, c'est contradictoire, mais ils font semblant de ne pas le savoir en disant : « C'est comme ça que fonctionne notre secteur. »
Les nouvelles stratégies naissent souvent de la prise de conscience de ce fait.
Si l'on examine les détails de ce qui se passe, tout s'explique ; il faut donc avoir une vision d'ensemble pour comprendre le problème.

--- Pages 215-216, [Chapitre 15.
Le pouvoir de la pensée abstraite]