« Je travaille dur, mais pourquoi n’obtiens-je pas de résultats ? »

*** Un ouvrage incontournable pour les cadres et les employés des grandes entreprises nationales telles que Samsung, LG, SK et KT&G.
*** Un manuel qui a changé le destin de 300 000 travailleurs au cours des 10 dernières années

Le secret de la performance exceptionnelle que tout le monde convoite, mais que personne ne vous a jamais enseigné !

Le Dr Ryu Rang-do, qui a changé le destin des travailleurs coréens au cours des 28 dernières années en travaillant dans de nombreux domaines de gestion, est de retour avec un livre intitulé « Des efforts qui méritent reconnaissance », qui résume l’essence des stratégies de « création de performance ».
Pourquoi les efforts de certaines personnes aboutissent-ils à la réussite, tandis que ceux d'autres échouent ? Dans cet ouvrage, l'auteur soutient qu'au lieu de travailler dur « sans relâche », il est essentiel de savoir se concentrer efficacement sur les tâches utiles à la réalisation de ses objectifs et obtenir des résultats concrets.
De plus, dans l'environnement commercial actuel, qui exige des stratégies d'innovation créatives, ce livre présente huit éléments clés (travail, transactions, objectifs, collaboration, croissance, différenciation, perfection et systèmes) qui peuvent générer directement une performance durable, en fournissant des solutions qui permettent à chacun d'améliorer ses capacités et de devenir un atout irremplaçable pour son entreprise.
Si vous êtes un employé de bureau qui travaille dur mais se sent toujours piégé dans un tunnel sombre, ou si vous êtes un nouveau membre de la société qui souhaite progresser plus vite que les autres, vous pouvez obtenir des conseils clairs et perspicaces sur le « travail » et la « performance » grâce aux paroles directes du Dr Ryu Rang-do, un maître du « coaching de performance » qui possède la voix brute mais vivante du domaine.

De même que les fournisseurs et les consommateurs échangent sur le marché par le biais de produits, les entreprises et leurs membres effectuent constamment des « transactions » par le biais des résultats du travail et des salaires.
Lorsque les employés font preuve de performance, de compétence et de capacité, l'entreprise les récompense par des salaires compétitifs, une vision d'avenir, des postes souhaités, des promotions et un environnement de travail agréable.
--- p.23, extrait de « Une entreprise est un marché qui échange performance et salaire »

Ayant travaillé comme consultant pour de nombreuses entreprises et dirigé ma propre société, je crois que chaque membre devrait gagner au moins trois fois son salaire annuel.
Vous devez gagner trois fois votre salaire annuel pour couvrir trois choses : « le salaire que je recevrai », « le bénéfice que l’entreprise doit réaliser » et « l’investissement dans mon avenir et celui de l’entreprise ».
Certaines personnes se demanderont sûrement : « Pourquoi devrais-je rendre trois fois plus alors que je peux simplement faire ce que j'ai reçu ? »
Réfléchissons-y.
Que recevons-nous en échange de notre travail ? Un salaire est-il tout ce dont nous avons besoin ? Non, ce n’est pas le cas.
Nous bénéficions également d'avantages supplémentaires en plus de notre salaire annuel.
Si je ne compte que les dépenses liées à mon confort au travail, la liste est interminable : chaise personnelle, bureau, ordinateur, imprimante, papier, bureau, électricité, eau, congés payés, etc.
--- p.30, extrait de « Il faut contribuer trois fois le montant de la rançon pour gagner sa vie »

S'il vous plaît, ne travaillez pas comme si vous faisiez vos devoirs.
Je tiens à souligner une fois de plus que lorsqu'un leader confie une tâche, il ne se contente pas de tout dire à l'équipe, il prend en compte tous les facteurs impliqués.
Bien sûr, selon la personnalité de chacun, il peut y avoir des cas où il est gênant de tout raconter, mais surtout, j'espère que les membres développeront leurs propres capacités et produiront des résultats créatifs.
Cependant, si vous ne parvenez pas à comprendre les intentions du dirigeant, c'est-à-dire ses « désirs », vous continuerez à commettre des erreurs, et l'efficacité et la qualité du travail diminueront.
Il ne reste plus que des soupirs et des inquiétudes, et non vos capacités.
--- p.62, extrait de « Qui sont les clients que vous devez satisfaire ? »

Si vous souhaitez vous voir déléguer une autorité, vous devez d'abord vérifier votre stratégie de génération de performances et votre méthode d'attaque.
Toutefois, si un dirigeant tente de contrôler plutôt que de déléguer l'autorité, c'est probablement parce qu'il ne connaît pas bien le domaine.
Autrement dit, c'est très probablement parce que vous n'avez pas correctement partagé tout le travail avec votre responsable.
De plus, si vous n'avez pas bénéficié d'un accompagnement adéquat en matière de performance de la part de votre supérieur, c'est entièrement votre problème.
La délégation de pouvoir n'a pas lieu car elle suscite la curiosité et l'anxiété chez le dirigeant.
--- p.100, extrait de « Comment éviter les rêves contradictoires avec votre dirigeant »

Définir des objectifs de performance, c'est comme viser une cible à 10 points.
Qu’ils soient médaillés d’or ou éliminés dès les tours préliminaires, lorsqu’ils prennent leur arc, ils ne visent que l’or parfait.
Qui serait assez fou pour viser la ligne bleue et espérer un 10 ? Au lieu d’une mentalité du « ça va arriver », qui suppose « j’atteindrai mon objectif si je continue d’essayer », une mentalité du « il faut que ça arrive » est cruciale : « je dois absolument surmonter cet obstacle » pour atteindre son objectif.
--- p.131, extrait de « Vague Expectations or Concrete Strategies »

Avant de commencer un travail, ne vous contentez pas de penser « quoi faire et comment le faire ». Vous devriez plutôt élaborer un plan concret de « ce que vous voulez accomplir grâce à ce travail (tâche) » et ensuite travailler dessus.
Pour ce faire, vous devez d'abord être capable d'expliquer et de décrire clairement la cible (qui ou quoi) que vous essayez d'attaquer.
Neuf fois sur dix, lorsque vous perdez votre temps à faire les choses à moitié, c'est parce que vous n'avez pas une image claire en tête de ce à quoi ressemblera la tâche une fois terminée.
--- p.140, extrait de « Visualiser les résultats à l’avance »

Il arrive souvent que des personnes, au début de leur vie active, choisissent uniquement de faire le travail qui leur plaît et de ne travailler que pendant des heures fixes.
Je veux devenir professionnel sans aucun frais, même si cela implique de souffrir pour m'approprier pleinement ce travail.
Bien sûr, ni la volonté d'endurer la douleur ni le désir de devenir un professionnel ne peuvent être imposés par autrui.
On ne peut pas le forcer.
Cependant, pour développer la capacité de contrôler le début et la fin du travail et de prendre des initiatives dans sa gestion, il faut passer par un processus d'évolution rigoureux.
Dans le cadre de mon travail de coach de performance, j'ai vu d'innombrables personnes flotter dans les airs, dotées d'une grande expérience mais sans réelle capacité d'action.
Même si ces personnes ont la chance de se voir confier un poste important par la suite, elles disparaissent discrètement de l'organisation car elles ne sont pas formées pour travailler de manière autonome.
--- p.247, extrait de « Accumuler un cercle vertueux d’efforts et de reconnaissance »

Si vous ne respectez pas la date limite, des frais supplémentaires seront naturellement occasionnés.
Il m'arrive d'entendre des gens se consoler en disant : « L'important, c'est de bien faire les choses, même si cela prend quelques jours de plus que prévu. » Pourtant, aussi positif que je puisse être en ce sens, il ne s'agit que de choisir le moindre mal pour éviter le pire.
Même si vous faites cela, vos réalisations ne seront pas reconnues à leur juste valeur.
Le résultat d'un retard est comparable à celui du lait périmé : on ne sait pas s'il est encore bon, mais on se force à le boire pour ne pas gaspiller d'argent.

--- p.292, extrait de « Aussi délicieux que soit un aliment, il a une date de péremption »