« Il existe une manière de penser de façon aléatoire, de poursuivre des objectifs qui semblent impossibles. »
« La solution à notre problème se trouve sur le terrain. »
« Quand on est dans le besoin, on change, et quand on change, on s’entend bien. »
« Il faut savoir éduquer pour élever, et ceux qui savent suivre savent aussi diriger. »
...
La progression du président Lee Woong-beom est précisément la façon dont LG forme ses dirigeants !

Pourquoi LG a-t-il choisi un employé ordinaire issu d'une école du soir et l'a-t-il formé pour en faire un leader ?
Se fixer des objectifs qui semblent impossibles et finalement les atteindre
Comment se crée le « leadership de type LG » ?

Apprécié pour ses conseils passionnés, fondés sur une expérience marquante.
L'édition révisée de « Comment LG crée un PDG », écrite par l'ancien PDG de LG Innotek, Lee Woong-beom, a été publiée !
Si vous êtes curieux de connaître la formule de croissance de ceux que LG appelle « leaders »,
Si vous voulez connaître le dévouement que LG met dans ses talents, il n'y a qu'un seul livre qui répondra à votre question !

Lee Woong-beom, ancien PDG de LG Innotek, figure emblématique de LG depuis 40 ans et représentant du talent type LG, a publié une édition révisée et enrichie pour marquer le troisième anniversaire de la publication de « Comment LG forme un PDG », un ouvrage qui résume les méthodes de recrutement des talents et de développement des dirigeants de LG.
Les exigences des organisations en matière de leadership ayant considérablement évolué, cette édition révisée présente les éléments essentiels du nouveau leadership nécessaire pour répondre à ces changements.

« Un objectif trop bas de 5 % freine en réalité la pensée novatrice. »
Autrement dit, si vous fixez un objectif de 5 %, les gens essaieront d'atteindre cet objectif en améliorant les méthodes existantes.
Cependant, les méthodes existantes ont souvent déjà atteint leurs limites d'amélioration.
Cependant, si vous essayez de trouver une solution en utilisant les méthodes existantes, vous finirez par ne même pas atteindre l'objectif de 5 %.
À l'inverse, si vous vous fixez un objectif de 50 %, vous vous rendrez vite compte que vous ne pouvez pas l'atteindre avec des méthodes conventionnelles et vous devrez essayer une approche innovante.
--- p.70

Lorsque nous faisons des prédictions pour l'avenir, nous avons tendance à penser : « Cela a évolué de cette façon jusqu'à présent, donc cela doit être comme ça. »
Mais le monde ne se déroule pas toujours comme prévu.
Le rythme inimaginable du développement technologique et les diverses variables qui en découlent donnent lieu à des événements inattendus.
C'est cruel, mais le changement survient quelles que soient nos circonstances actuelles.
Par conséquent, pour répondre à cela, nous devons développer sans cesse de nouvelles idées inédites, plutôt que de les extrapoler à partir de la réalité.
L'une des façons de trouver de nouvelles idées est la « pensée accidentelle ».
…plutôt que de penser en termes d’extension de l’origine, fixez un point à droite comme objectif idéal et, à partir de ce point, réexaminez complètement toutes les conditions actuelles.
Lorsqu'on réfléchit à l'idéal, il est important de se demander où se situe le principal écart, ce qui doit être changé pour rapprocher la réalité de cet idéal, et quels sont les autres moyens d'atteindre cet idéal.
--- p.91~93

Les dirigeants doivent comprendre la différence entre aptitude et compétence, entre savoir et sagesse.
La compétence désigne les qualifications requises pour bien accomplir un travail, telles que la formation, l'expérience professionnelle, les connaissances et les aptitudes.
Par le passé, posséder cette capacité à elle seule n'était pas un obstacle à la réussite.
En fait, par le passé, lors de l'embauche de candidats, la plupart des responsables RH les jugeaient sur la base de compétences visibles telles que les certificats et les scores en langues étrangères.
Cependant, dans l'environnement commercial actuel, qui évolue rapidement, les membres qui s'appuient sur leurs compétences et possèdent des « capacités » sont plus utiles.
La compétence désigne la capacité à mettre immédiatement ses aptitudes en action et à les relier à des résultats.
En d'autres termes, la compétence est la capacité à mettre en œuvre en continu des stratégies différenciées ayant un impact décisif sur la performance.
--- p.175

Pour que les membres travaillent avec un sentiment d'appartenance, il faut leur permettre de s'approprier leur travail.
Ce n'est qu'en acceptant votre propre travail que vous pourrez disposer d'un domaine où vous pourrez pleinement démontrer vos capacités.
Les tâches doivent être clairement divisées et attribuées aux membres.
C'est cela, l'émancipation.
Il y a des éléments importants à prendre en compte lors de l'attribution du travail aux membres.
L'idée est que chaque personne devrait se voir attribuer un emploi qui lui convienne.
Il existe un adage qui dit : « À chaque personne sa tâche, au bon endroit ». Le travail devrait être attribué en fonction de la personne.
Cela signifie qu'il faut confier à la personne un travail pour lequel elle excelle, un travail qui corresponde à ses points forts.
--- p.177

Il y a quatre types de membres avec lesquels je suis réticent à travailler.
Les personnes qui parlent avant d'agir, celles qui affirment que les choses sont impossibles sans même essayer ni proposer d'alternative, celles qui se soucient davantage d'elles-mêmes que de l'organisation, et celles qui incitent aux conflits au sein de l'organisation par le biais de commérages.
--- p.183

Afin de développer systématiquement les entrepreneurs, LG sélectionne des candidats ayant une vision à long terme et les accompagne dans l'acquisition des qualités nécessaires à l'entrepreneuriat.
Nous évaluons d'abord le leadership et les compétences nécessaires pour diriger une organisation. Nous fournissons ensuite un retour d'information sur les points forts et les points faibles. Puis, nous les accompagnons par le biais d'une expérience professionnelle enrichie, de mentorat, de coaching en leadership et de divers programmes de formation afin de renforcer leur préparation à la fonction de dirigeant. LG gère les candidats aux postes de direction à chaque étape de leur développement professionnel.
--- p.189

LG divise ses styles de leadership en quatre catégories.
Elle est axée sur les personnes, sur le travail, sur la gestion et sur le changement.
Le type « centré sur les personnes » est un type vertueux, faisant preuve de considération et de tolérance, tandis que le type « centré sur le travail » est un type proactif et motivé.
Un leader axé sur la « gestion » est décrit comme « privilégiant la gestion des risques grâce à une analyse approfondie des données et une préparation méticuleuse ».
Un leader axé sur le « changement » est décrit comme « mettant l'accent sur la prise de risques pour saisir les opportunités même dans des situations incertaines ou risquées ».
Quel style de leadership est le meilleur ? Il n'existe pas de style supérieur ou inférieur.
En effet, le style de leadership requis varie selon la situation de l'organisation.
--- p.193

Malgré l'évolution des méthodes de recrutement, certaines choses restent constantes.
C'est là la vertu ou l'attitude fondamentale requise de tout homme LG.
Cela se divise globalement en quatre catégories.
Ceux qui rêvent et sont passionnés par le défi de devenir les meilleurs au monde, ceux qui placent les clients au premier plan et recherchent une innovation constante, ceux qui travaillent de manière autonome et créative tout en favorisant le travail d'équipe, et ceux qui cultivent constamment leurs compétences et participent à une compétition loyale.
Chaque exigence correspond aux domaines d'évaluation du leadership que sont la valeur client, le respect des personnes et la gestion de la qualité.
--- p.203

Contrairement aux évaluations de personnalité ou de comportement classiques, l'évaluation des forces de Clifton nous aide à comprendre le potentiel qui existe déjà en nous et comment il s'applique à notre vie et à notre travail.
À mesure que notre conscience de soi s'accroît, nous cessons d'essayer d'être quelqu'un d'autre pour réussir et nous acquérons la confiance nécessaire pour être nous-mêmes.
--- p.276

Le coaching joue un rôle en faisant émerger les solutions chez l'autre personne grâce à des questions comme celle-ci.
À cet égard, le coaching diffère de l'enseignement.
Le coaching est une activité qui fait ressortir le potentiel intérieur, tandis que l'enseignement est une activité qui transmet à l'autre personne des connaissances extérieures.
L'expression selon laquelle le coaching « fait ressortir ce qui se cache à l'intérieur de l'autre personne » mérite d'être expliquée plus précisément.
Le rôle du coach est d'« aider l'autre personne à réfléchir et à trouver la solution en elle-même » par le biais de questions.
--- p.287

« Et si j'avais découvert le coaching par les forces plus tôt ? » C'est un regret que je fais souvent en tant que coach par les forces.
« Les faiblesses ne deviennent jamais des forces, mais les forces peuvent être développées à l'infini. » Le coaching axé sur les forces commence par ce principe fondamental.
S'il avait été un manager connaissant le coaching par les forces, il aurait été capable d'identifier les talents des membres avec lesquels il travaillait et de les aider à développer leurs forces plus efficacement.
En augmentant l'engagement des employés au travail, les performances s'amélioreront et la vie en entreprise sera plus agréable qu'auparavant.

--- p.290