Si vous avez un groupe de personnes talentueuses mais que les résultats ne sont pas à la hauteur de vos attentes, le problème réside dans le travail d'équipe.
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Patrick Lencioni, consultant en management de premier plan dans la Silicon Valley.
Il a travaillé comme consultant auprès d'un large éventail d'organisations, notamment des entreprises du Fortune 500, des équipes sportives professionnelles, l'armée, des organisations à but non lucratif, des universités et des églises, et il a constaté que disposer d'une équipe de personnes talentueuses ne garantit pas toujours d'excellents résultats.
Après cela, il a commencé à étudier sérieusement le travail d'équipe, et ce livre, « La résurrection du travail d'équipe », en est le résultat.
Dans cet ouvrage, l'auteur identifie cinq problèmes chroniques d'une équipe composée d'individus talentueux mais qui deviennent difficiles à gérer lorsqu'ils travaillent ensemble, en utilisant l'entreprise fictive DecisionTech comme toile de fond, et propose des solutions à ces problèmes.
Dans ce livre, les lecteurs découvriront cinq pièges dans lesquels les équipes peuvent facilement tomber et comment relancer une collaboration fragile.

La capacité d'une entreprise à conserver son avantage concurrentiel ne repose pas sur une excellente gestion financière.
Cela ne relève ni de la stratégie ni de la technologie.
Cette force provient du travail d'équipe.
En effet, le travail d'équipe est une force très puissante, mais il est également difficile de trouver une équipe qui fasse réellement preuve d'un excellent travail d'équipe.
Un ami à moi, fondateur d'une entreprise réalisant un chiffre d'affaires annuel de plus d'un billion de wons, m'a raconté un jour l'histoire suivante.
Je pense que les paroles de cet ami illustrent le mieux ce qu'est le travail d'équipe.
« Si vous parvenez à faire en sorte que tous les membres de votre organisation rament dans la même direction, vous pouvez vaincre toute la concurrence et devenir le grand gagnant, quel que soit le secteur d'activité ou le marché que vous visez. »
--- pp.5~6

Les employés désignaient simplement les dirigeants de DecisionTech comme « membres du personnel ».
Personne ne les considérait comme une équipe.
Et les employés avaient de bonnes raisons de le voir ainsi.
Malgré leur intelligence exceptionnelle et leurs qualifications universitaires, leur attitude lors de la réunion de direction était pire que tout ce que Catherine avait jamais vu auparavant.
Bien qu'il n'ait pas ouvertement manifesté d'hostilité ni critiqué ses collègues, un sentiment général de mécontentement et de tension régnait en coulisses.
La discussion était lente et fastidieuse, avec peu d'échanges d'idées substantiels.
Il était évident que tous les participants à la réunion attendaient simplement qu'elle se termine rapidement.
Mais même s'ils formaient une équipe chaotique, considérés individuellement, ils semblent tous être des personnes raisonnables et bien intentionnées.
Bien sûr, il existe quelques exceptions.

--- pp.27~28

« Mais mon travail consiste à veiller au bon fonctionnement de cette organisation. »
Et la situation actuelle, comme vous le savez, est tout à fait différente. Jeff semblait hésiter entre contredire Catherine ou accepter humblement ses paroles.
« Je ne cherche pas à critiquer ce que vous avez fait jusqu’à présent. »
« Je ne pense pas que quiconque se soucie autant de l’entreprise que vous. »
Catherine poursuivit la conversation, renforçant ainsi l'estime de soi de Jeff.
« Mais du point de vue de l’équipe, nous sommes dans la pire situation. »
Avant tout, nous devons surmonter les problèmes de travail d'équipe qui freinent notre entreprise.
« Si nous ne réglons pas ce problème, une seule représentation n’aura pas d’impact significatif sur notre avenir. »
--- pp.44~45

« Il n’y a qu’une seule raison pour laquelle nous venons travailler et nous réunir ici : obtenir des résultats. »
La performance est la véritable mesure d'une équipe, et elle sera au cœur de tout ce que nous ferons à l'avenir.
Je m'attends à ce que, d'ici un an ou deux, nous puissions constater avec satisfaction notre rentabilité, notre croissance, nos marges bénéficiaires, notre part de marché et nos remboursements de dettes.
Si les conditions du marché sont favorables, nous pourrions même entrer en bourse.
Mais tout cela ne serait pas possible si nous ne travaillions pas en équipe. » Catherine marqua une pause.
Il a laissé aux dirigeants le temps de comprendre le message simple et clair qu'il avait délivré.
« D’après mon expérience, j’en ai conclu que si les organisations dotées d’excellents collaborateurs ne parviennent pas à prospérer, c’est parce qu’elles tombent dans cinq pièges. »
--- p.55

"Non.
La confiance est différente du fait de penser que tout le monde est de votre côté.
Le fait de se faire confiance ne signifie pas qu'il ne faut pas se mettre la pression mutuellement.
La confiance s'installe lorsque les membres d'une équipe savent exactement quand faire pression sur leurs collègues.
« Je le fais parce que j'aime cette équipe », a précisé Nick.
« Mais vous ne devez pas faire pression sur vos collègues d’une manière qui les contrarie. »
Sa remarque ressemblait trait pour trait à une question.
Catherine répondit.
"tu as raison.
Il faut de la pression, mais aussi du respect.
Et il faut garder à l'esprit que même si ce n'était pas moi, quelqu'un d'autre l'aurait fait.
Mais continuez malgré tout.
«Vous ne devez jamais hésiter.»
--- p.197

La confiance est au cœur de toute équipe organique et cohérente.
Créer une équipe sans confiance, ce ne sont que des paroles en l'air.
Malheureusement, le mot « confiance » a été tellement utilisé qu'il a perdu son sens originel et est désormais considéré comme un cliché.
Dans le contexte de la construction d'un travail d'équipe solide, la confiance est la conviction qu'ont les membres de l'équipe que les intentions de leurs collègues sont fondamentalement bienveillantes et qu'il n'y a aucune raison d'être particulièrement sur la défensive ou prudents dans leurs relations.
En résumé, les coéquipiers ne devraient pas se sentir mal à l'aise de se critiquer mutuellement.
Cependant, la confiance, selon la définition du dictionnaire, est liée à la capacité de prédire le comportement de quelqu'un en se basant sur son expérience passée.
Par exemple, nous « avons confiance » en un coéquipier et pensons qu'il réussira à l'avenir parce qu'il a toujours réussi par le passé.
Bien que cette explication soit vraie, lorsque la confiance est utilisée pour décrire les caractéristiques d'une équipe performante, les membres de l'équipe ne doivent pas cacher leurs vulnérabilités à leurs collègues.
En nous faisant confiance mutuellement, nous avons l'assurance que nos vulnérabilités ne seront pas exploitées de manière malveillante par nos collègues.
Les vulnérabilités mentionnées ici incluent les défauts, le manque de talent, de mauvaises relations interpersonnelles, les erreurs et les demandes d'aide.

--- pp.254~255

Lorsque les gens hésitent à s'engager dans un débat honnête et à exprimer leurs désaccords sur des questions importantes, ils ont souvent recours à des attaques personnelles qui se déroulent en coulisses.
Il s'agit d'un acte très désagréable et nuisible, incomparable même à un débat animé.
Il est également ironique que tant de gens évitent les conflits au nom de l'efficacité.
Car un conflit sain permet en réalité de gagner du temps.
L'idée que les équipes perdent du temps et de l'énergie à se disputer est totalement fausse.
À l'inverse, les équipes qui évitent les conflits finissent par être confrontées aux mêmes problèmes encore et encore sans trouver de solutions, ce qui représente un énorme gaspillage de temps et d'énergie.
Dans ce genre d'équipes, généralement, lorsqu'un problème survient, les membres sont invités à se réunir séparément et à le régler discrètement.
Même si cela peut paraître séduisant, cela revient au même que de ne pas aborder correctement les questions importantes, et cela ne fera que remettre le problème sur le tapis lors de la prochaine réunion.

--- p.264