Préface à l'édition coréenne : Préoccupations concernant la compétitivité des plateformes coréennes
Préface : Les plateformes sont déjà en train de changer le monde

Chapitre 1 : À l'heure actuelle, le marché est déjà dominé par les plateformes
Le pouvoir inimaginable des plateformes / Que changent les plateformes et comment ? / Les entreprises qui ne comprennent pas les plateformes n'ont pas d'avenir.

Chapitre 2 : Le pouvoir des plateformes – Pourquoi les grandes entreprises sont poussées par les plateformes
La source de la compétitivité des plateformes commerciales / Les économies d'échelle se concrétisent au niveau de la demande / Les effets de réseau bilatéraux sont mis en œuvre / Le prix, la marque et le bouche-à-oreille ont leurs limites / Comment maximiser les effets de réseau ? / Stratégies pour prévenir les effets de réseau négatifs / Forces et faiblesses des quatre effets de réseau / Il est désormais impératif de se tourner vers l'extérieur, et non vers l'intérieur.

Chapitre 3 Architecture - Comment concevoir une plateforme
Se concentrer sur l'essence de la plateforme / Concevoir les interactions fondamentales qui déterminent le succès ou l'échec de la plateforme / Concevoir une plateforme qui attire, promeut et met en relation / Concevoir pour créer de nouvelles interactions / Principe de conception 1 : De bout en bout / Principe de conception 2 : Modularité / Principe de conception 3 : Réarchitecture / La meilleure conception de plateforme est parfois l'anti-conception.

Chapitre 4 : Innovation de rupture – Comment les plateformes ont conquis les industries traditionnelles
Les changements induits par les plateformes ne sont que le début / L'histoire de l'innovation de rupture numérique / Comment les plateformes dévorent les pipelines / Nouvelles méthodes de création de valeur, de consommation et de gestion de la qualité / Les plateformes provoquent des bouleversements majeurs dans l'environnement commercial / Comment réagissent les géants des pipelines ?

Chapitre 5 : Lancement – ​​8 façons de réussir le lancement de votre plateforme
Comment acquérir de nouveaux clients ? / Le bouche-à-oreille est plus important que la promotion ? / Les nouveaux venus sont-ils réellement désavantagés face à la concurrence entre plateformes ? / Il existe différentes manières de lancer une plateforme / 8 stratégies pour résoudre le problème de la poule et de l’œuf / Le bouche-à-oreille : un mécanisme de croissance qui se propage d’utilisateur à utilisateur

Chapitre 6 : Monétisation - Quand, où et comment les plateformes doivent-elles générer des revenus ?
Ne laissez pas le profit vous aveugler et décourager l'accès à la plateforme / Les effets de réseau et la monétisation sont deux choses distinctes / Le nombre de visiteurs n'entraîne pas nécessairement une monétisation / Méthode de monétisation 1 : Facturer des frais de transaction / Méthode de monétisation 2 : Facturer des frais d'accès à la communauté / Méthode de monétisation 3 : Facturer des frais d'accessibilité améliorée / Méthode de monétisation 4 : Facturer des frais de curation améliorée / À qui faire payer ? / Éléments à prendre en compte lors du passage d'une version gratuite à une version payante

Chapitre 7 : Ouverture - Ouvert ou fermé : Quelle plateforme vous convient le mieux ?
Leçons tirées de Wikipédia : Le dilemme des plateformes ouvertes / Jusqu’où faut-il aller dans l’ouverture et où faut-il se fermer ? / De nombreuses options existent entre ouverture et fermeture. / Quatre modèles selon le niveau de participation des administrateurs et des sponsors. / Cela dépend aussi du degré de participation autorisé pour les développeurs. / Que faut-il ouvrir et que faut-il garder pour soi ? / Les bonnes intentions ne mènent pas forcément à de bons résultats. / Des plateformes similaires peuvent se démarquer en misant sur leur niveau d’ouverture. / Les avantages et les inconvénients d’une ouverture progressive.

Chapitre 8 : Gouvernance - Contrôle et autonomie : Qu'est-ce qui convient le mieux à une plateforme ?
Trois règles fondamentales de bonne gouvernance / Pourquoi des problèmes de gouvernance apparaissent sur les plateformes / Défaillances de marché récurrentes sur les plateformes / Comment utiliser les quatre outils de gouvernance : droit, réglementation, architecture et marchés / Principes d’une autorégulation intelligente pour les plateformes

Chapitre 9 Indicateurs de gestion - Quels sont les points de contrôle clés pour les responsables de plateforme ?
Indicateurs de gestion des entreprises traditionnelles de pipelines / Les indicateurs de gestion des entreprises et ceux des plateformes diffèrent / Les indicateurs de gestion des plateformes varient selon leur cycle de vie / Phase de démarrage : la liquidité, la qualité de l’appariement et la fiabilité sont des facteurs clés / Phase de croissance : le bon fonctionnement du réseau bilatéral est essentiel / Phase de maturité : l’innovation, la gestion des signaux et des bruits, ainsi que l’allocation des ressources sont des facteurs clés / Questions clés auxquelles doivent répondre les indicateurs de gestion des plateformes intelligentes

Chapitre 10 : Stratégie de gestion – Comment les plateformes ont transformé le paysage concurrentiel
L'évolution de la concurrence dans le monde des plateformes / Bref historique des stratégies de gestion d'entreprise du XXe siècle pour obtenir un avantage concurrentiel / Un nouvel environnement concurrentiel pour les plateformes : un jeu d'échecs tridimensionnel / Stratégie de plateforme 1 : Alibaba et Apple empêchent le multi-hébergement / Stratégie de plateforme 2 : SAP, MS et Facebook misent sur un système de barrières / Stratégie de plateforme 3 : Amazon et LinkedIn renforcent leurs outils de données / Stratégie de plateforme 4 : Éviter les fusions-acquisitions / Stratégie de plateforme 5 : Microsoft absorbe les navigateurs et RealAudio / Stratégie de plateforme 6 : Airbnb renforce le confort de l'utilisateur / Quand un marché où le gagnant rafle tout se crée-t-il sur une plateforme ?

Chapitre 11 Politique réglementaire - Différentes politiques réglementaires sont appropriées pour chaque plateforme
Les plateformes profitent-elles réellement aux citoyens ? / Réglementation des plateformes : adapter les anciennes règles à un nouveau monde / Les zones d’ombre de la révolution des plateformes / Arguments et fondements des opposants à la réglementation des plateformes / Sept enjeux liés à la réglementation des plateformes / L’heure est venue d’entrer dans l’ère de la réglementation 2.0 / Nos recommandations aux régulateurs

Chapitre 12 : L'avenir – La révolution des plateformes de demain
Ce qu'il faut savoir pour préparer l'avenir / Quels secteurs seront victimes de la révolution des plateformes ? / Éducation : Créer une salle de classe mondiale / Santé : La fragmentation des données est un obstacle / Énergie : Des réseaux intelligents aux plateformes multidirectionnelles / Finance : Tout le monde migre vers les plateformes / Logistique et transport : Du transport aux ajustements de l'offre et de la demande / Travail et services professionnels : Le travail se redéfinit / Gouvernement comme plateforme : Jusqu'où faut-il l'ouvrir ? / Internet des objets : La plateforme des plateformes à travers le monde / Quel type de société construirons-nous avec les plateformes ?

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Un guide pratique pour les entreprises de plateformes, rédigé par des experts de renommée mondiale.
Livre de l'année Forbes / Meilleure vente « 800 PDG leaders »

La quatrième révolution industrielle : en fin de compte, les plateformes sont la clé.
Tout le monde parle de la 4ème révolution industrielle.
Le gouvernement continue de montrer l'exemple et les entreprises du monde entier le répètent sans cesse comme un refrain.
Les livres traitant de la quatrième révolution industrielle figurent depuis longtemps parmi les meilleures ventes en librairie, et la plupart des ouvrages prédisant l'avenir soulignent leur lien avec cette révolution.

Bien sûr, la quatrième révolution industrielle est importante.
Cependant, la quatrième révolution industrielle ne se limite pas aux nouvelles technologies telles que l'intelligence artificielle (IA), l'Internet des objets (IoT), le cloud computing, le big data, le mobile, l'impression 3D, la robotique, la biotechnologie et la nanotechnologie.
La quatrième révolution industrielle est une révolution dans laquelle ces technologies sont combinées pour rendre les choses intelligentes en connectant tous les produits et services à un réseau, atteignant ainsi l'hyperconnectivité et la superintelligence, et sur cette base, elle aura une portée plus large, une vitesse plus rapide et un impact plus important que les révolutions industrielles précédentes.

Mais qui est responsable de cette hyperconnectivité ? Qui utilise cette hyperintelligence ? En fin de compte, c'est la plateforme.
Des multinationales comme General Electric (GE), Sony, Microsoft, Haier, Disney, Walmart, Nike et Under Armour, ainsi que le grand fabricant de machines agricoles John Deere et le distributeur d'épices et d'assaisonnements McCormick Foods, fondé il y a 126 ans, s'efforcent toutes d'intégrer les méthodes de plateforme à leurs activités, et ce, de diverses manières (pp. 34, 143-144, 430). C'est pourquoi Sangeet Paul Choudary, co-auteur de cet ouvrage, fondateur de Platform Thinking Labs, entrepreneur invité à l'INSEAD et figurant dans le classement Thinkers50 Radar des penseurs en management du monde entier en 2016, affirme : « Les acteurs de la quatrième révolution industrielle seront ceux qui conçoivent ou utilisent des plateformes. »

Il n'existe aucune plateforme pour la quatrième révolution industrielle de la Corée.
En revanche, la Corée ne fait aucune mention de cette plateforme.
Marshall W., deux auteurs qui étudient les entreprises de plateforme depuis plus de 20 ans, depuis l'éclatement de la bulle Internet à la fin des années 1990, sont reconnus comme les plus grands experts mondiaux dans le domaine de l'économie de l'information, ayant joué un rôle clé dans le développement des théories des effets de réseau et des réseaux bilatéraux, qui sont désormais considérées comme des cours essentiels dans les programmes MBA du monde entier.
Van Alstyne et Jeffrey G.
Dans la mesure où Parker a exprimé des inquiétudes quant à la compétitivité de la Corée dans l'écosystème des plateformes (pp. 17-18).

Les auteurs citent avec prudence des exemples chinois à cet égard.
Line, développée par Naver et première grande plateforme de messagerie apparue en Asie, a rapidement été supplantée par WeChat.
La croissance de WeChat ne s'arrête pas là.
WeChat n'est plus seulement une application mobile ; c'est un écosystème.
Cela inclut les discussions de groupe, les vidéos, les photos et même les paiements d'achats sur les réseaux sociaux.
En effet, elle propose diverses applications comme Google Android ou Apple iOS.

De plus, les géants chinois Tencent et Alibaba ont connu une croissance fulgurante, atteignant respectivement les 12e et 15e plus grandes capitalisations boursières en 2016. Ce succès est d'autant plus remarquable qu'il a fallu des décennies aux entreprises américaines pour rattraper leurs concurrents britanniques et allemands dans des secteurs comme la sidérurgie et la mécanique lourde, et 30 ans aux jeunes pousses japonaises de l'après-Seconde Guerre mondiale pour s'emparer des marchés de l'automobile et de l'électronique, alors dominés par les États-Unis.

Le paysage commercial lui-même a changé depuis l'avènement des plateformes.
Les entreprises de plateformes attirent depuis longtemps l'attention du monde entier en raison de leur croissance rapide.
En 2006 encore, Microsoft était la seule entreprise de plateforme parmi les 10 premières entreprises mondiales en termes de capitalisation boursière.
Cependant, en 2016, dix ans plus tard, Apple, Google et Microsoft occupaient les trois premières places, tandis qu'Amazon et Facebook se classaient respectivement sixième et septième.
Au cours des 10 dernières années, les plateformes numériques ont racheté plus de la moitié des 10 plus grandes entreprises mondiales.


Les unités de richesse créées dans ce processus sont d'une dimension différente.
Instagram, qui ne comptait que 13 employés, a été vendu à Facebook pour 1 milliard de dollars.
WhatsApp, c'est plus.
Elle comptait 50 employés et a été vendue à Facebook pour 19 milliards de dollars.
Naturellement, les particuliers et les entreprises n'ont d'autre choix que d'utiliser « plateforme » et « plateforme ».

Mais il existe une autre raison pour laquelle cette plateforme est importante.
Premièrement, la plateforme est en train de transformer le paysage commercial lui-même (pp. 159-160).
Par exemple, avant l'apparition des plateformes, les grandes entreprises existantes bénéficiaient d'un avantage absolu en affaires.
Ceci s'explique par le fait qu'ils disposent d'un talent abondant, de ressources énormes et d'une clientèle fidèle.


Mais aujourd'hui, ces choses deviennent des obstacles.
Dans les environnements commerciaux traditionnels dominés par les produits et les pipelines, on avait le temps d'observer et de s'adapter aux nouveaux concurrents externes, ce qui permettait aux grandes entreprises de s'adapter à un changement relativement lent grâce à un processus tranquille de planification stratégique, de définition d'objectifs, d'auto-évaluation et de correction de cap sur une base annuelle, ou au mieux trimestrielle.
Mais dans un monde de plateformes dominées par des réseaux qui interagissent de manière rapide et imprévisible, les marchés évoluent rapidement et les attentes des clients encore plus vite.
Par conséquent, le système de gestion doit également être modifié en conséquence.
Dans ce processus, les avantages liés à la taille, à l'expérience et aux ressources d'une entreprise perdent de leur importance.
Aujourd'hui, les startups prennent conscience que les règles du jeu ont changé : la bataille pour les ressources est passée à une bataille pour les réseaux, et que leur flexibilité et leur capacité à s'adapter rapidement leur confèrent un véritable avantage.


Le mode de vie des gens a radicalement changé.
L'émergence du monde des plateformes a également engendré des changements radicaux dans le comportement des consommateurs.
Des millions d’utilisateurs utilisent désormais des produits et des services d’une manière inimaginable il y a encore quelques années, comme le souligne le journaliste Jason Tanz (pp. 130-131) :

Nous prenons place dans les voitures d'inconnus (Lyft, Sidecar, Uber), accueillons des inconnus dans nos chambres d'amis (Airbnb), laissons nos chiens chez des inconnus (DogBaby, Rover) et mangeons à la table d'inconnus (Pistly).
Nous leur prêtons également nos voitures (RelayRise, Getaround), nos bateaux (BoatBound), nos maisons (HomeAway) et divers outils que nous utilisons (Zillock).
Nous confions nos biens les plus précieux, nos expériences personnelles, et même notre vie, à de parfaits inconnus.

Jusqu'à récemment, ce comportement aurait été considéré soit comme très dangereux, soit comme très étrange.
Mais de nos jours, c'est une pratique bien trop courante.
S’appuyant sur ces fondements, plusieurs nouvelles plateformes qui se présentent désormais comme les « Uber de X » s’efforcent de modifier le comportement des consommateurs dans leurs secteurs respectifs.

La raison pour laquelle les plateformes font si peur est…
Mais ce qui rend cette plateforme véritablement effrayante se trouve ailleurs.
Dans le cas d'Uber, les changements qu'elle a déjà engendrés sont énormes.
Le président d'une compagnie de taxis de San Francisco prédit que l'ensemble du secteur des taxis s'effondrera bientôt, une prédiction partagée par les présidents de compagnies de taxis dans les grandes villes du monde entier.
Le prix d’une licence de taxi à New York, qui dépassait 1,2 million de dollars, est tombé à près de 300 000 dollars en seulement un an (pp. 122-123).


Dans ce contexte, Travis Kalanick, cofondateur et PDG d'Uber, déclare : « Nous voulons arriver à un point où utiliser Uber devient moins cher que de posséder une voiture. »
En définitive, elle promet un « mode de transport qui peut être utilisé comme l'eau une fois activé ».
Cela va engendrer un changement considérable dans l'ensemble du secteur des transports.
Les technologies émergentes, telles que les véhicules autonomes, qui passent rapidement de la phase de conception à celle de produit, combinées au modèle de plateforme, renforceront encore le modèle économique déjà impressionnant d'Uber et créeront un effet d'entraînement qui s'étendra au-delà du secteur des taxis.


Premièrement, le marché automobile va se contracter, et par conséquent, les activités annexes liées à l'automobile, telles que l'assurance, les prêts et les parkings, seront également affectées.
De plus, comme les voitures autonomes seront utilisées quasiment en permanence, la demande de stationnement diminuera considérablement, libérant ainsi des millions d'hectares de terrains pour le développement, désengorgeant les routes dans presque toutes les villes et réduisant considérablement la pollution et les embouteillages causés par les conducteurs à la recherche d'une place de parking.


C'est déjà énorme, mais Uber en veut plus.
Considérons les propos de Kalanick : « Si nous pouvons livrer une voiture à un client en cinq minutes, nous pouvons livrer n'importe quoi dans ce laps de temps. » (p. 124)
Cela permet non seulement à Uber de devenir une entreprise de logistique et de distribution, mais aussi d'aller plus loin et de devenir la plus grande entreprise de publicité au monde (p. 421).
Uber, qui utilise les données de ses passagers pour recueillir des informations uniques sur leur lieu de travail, leurs déplacements domicile-travail et d'autres aspects comportementaux, peut exploiter ces données pour mettre les utilisateurs en relation avec les commerces locaux.

Plateformes commerciales : il n'est pas trop tard
Malgré cette situation, la Corée n'a même pas fait mention de cette plateforme.
Est-ce parce que vous pensez qu'il est déjà trop tard ? Ou est-ce parce qu'il semble impossible d'intervenir ?
C'est possible.
Au niveau régional, la plateforme est dominée par les États-Unis, tandis que l'Europe et la Chine la contestent.
Par secteur, Google domine la recherche, Facebook avec Instagram et WhatsApp domine les médias sociaux, YouTube (sous l'égide de Google) domine la vidéo, et Amazon et eBay dominent le commerce électronique.
Cette réalité se vérifie également dans les domaines de la finance, de l'énergie et de l'industrie lourde, de l'agriculture, de la santé, de la logistique et de la livraison, des médias, du commerce de détail, des transports, des voyages, etc.


Cependant, les auteurs de ce livre affirment qu’il existe encore de nombreuses opportunités sur le marché des plateformes, comme en témoignent les cas de Cohealo, Waterfind, Red Bus et Open Table (pp. 135-136, 172-173).
De plus, comme c'est souvent le cas dans le monde des affaires, il existe des marchés de niche et des cas où les retardataires rattrapent les leaders.
Le modèle économique des plateformes n'est pas si différent du commerce traditionnel.

Cela commence par le mot plateforme.
On peut considérer cette plateforme comme un simple marché – un marché traditionnel en plein air que l'on trouve dans d'innombrables villes, de l'Afrique à l'Europe.
Comment un marché peut-il fonctionner sans accroc ? Tout d’abord, les gens doivent se réunir.
Vous devez créer un réseau.
Il devrait également y avoir des échanges commerciaux actifs entre les personnes rassemblées ainsi.
C'est l'effet de réseau.
La transaction elle-même doit être une transaction mutuellement satisfaisante – un effet de réseau positif.
En cas de nombreuses transactions inéquitables ou d'effets de réseau négatifs, les utilisateurs partiront.


Voici les dernières informations économiques qui indiquent une chose de plus.
C'est ce qu'on appelle un réseau bilatéral.
Les mots sont complexes, mais le contenu est simple.
Sur un marché, les producteurs/vendeurs et les consommateurs vendant des produits/marchandises devraient se réunir dans des proportions appropriées.
S'il y a trop de producteurs/vendeurs et pas assez de consommateurs, les producteurs/vendeurs seront insatisfaits et partiront, et s'il y a trop peu de producteurs/vendeurs et trop de consommateurs, les consommateurs seront insatisfaits et partiront.
Par conséquent, l'effet de réseau bilatéral se crée lorsque les deux parties, producteurs/vendeurs et consommateurs, augmentent dans une proportion appropriée et de manière équilibrée.
C’est là la contribution essentielle des auteurs de cet ouvrage à l’économie de l’information, et elle est désormais enseignée de manière quasi obligatoire dans les programmes MBA du monde entier.


La question est de savoir si nous comprenons le numérique.
Il existe toutefois une différence cruciale entre ces places de marché et les plateformes modernes.
La plateforme moderne repose sur l'échange de données numériques via Internet, qui est lui-même basé sur la technologie numérique.
Cependant, cette technologie numérique élargit considérablement la portée, la vitesse, la commodité et l’efficacité de la plateforme (p. 121).
La loi de Metcalfe en est un exemple représentatif.
Selon ce principe, plus le nombre de participants au réseau augmente, plus la valeur du réseau augmente de façon exponentielle.


Par exemple, si un réseau téléphonique ne compte qu'un seul abonné, la valeur de ce téléphone est nulle.
Parce qu'on ne peut pas appeler tout le monde avec un seul téléphone.
La plaisanterie d'un professeur du MIT selon laquelle le prix du « Meilleur vendeur de l'histoire » devrait être décerné à la personne qui a vendu le premier téléphone n'est pas une blague.
Mais plus les gens achètent de téléphones, plus le téléphone prend de la valeur.
Deux téléphones peuvent établir une connexion, quatre téléphones peuvent établir six connexions, douze téléphones peuvent établir 66 connexions et cent téléphones peuvent établir 4 950 connexions.
Ce type d’augmentation est appelé croissance non linéaire ou croissance convexe (pp. 59-60).


C’est le modèle de croissance que l’on observe chez des entreprises comme Microsoft dans les années 1990, Apple et Facebook aujourd’hui, et Uber demain.
Si vous ne comprenez pas cela, vous ne comprendrez pas pourquoi les entreprises de plateformes peuvent connaître une croissance aussi fulgurante et pourquoi leurs valorisations sont si élevées.


Une fois les économies d'échelle réalisées…
Supposons donc qu'une plateforme ait construit un réseau bilatéral positif à une échelle suffisamment grande pour concrétiser la loi de Metcalf.
Dans ce cas, on peut dire que la plateforme est entrée dans une véritable phase de croissance.
Et lorsque ce type de croissance se poursuit, il conduit à ce que Hal Varian, économiste en chef de Google, et Carl Shapiro, professeur de commerce et deux experts qui ont popularisé le concept d'effets de réseau, appellent « les économies d'échelle de la demande ».


Une fois les économies d'échelle atteintes, il est extrêmement difficile pour les concurrents de rattraper leur retard. Le marché des plateformes offre des avantages liés à l'effet de réseau aux plus grandes entreprises, grâce à l'efficacité des médias sociaux, au regroupement de la demande, au développement d'applications et à d'autres phénomènes où les grands réseaux apportent une plus grande valeur aux utilisateurs.


Cela valait également pour les géantes des entreprises de l'ère industrielle.
À l'ère industrielle, les entreprises sont devenues des sociétés géantes en réalisant des économies d'échelle au niveau de la chaîne d'approvisionnement.
Cependant, les économies d'échelle liées à l'offre sont beaucoup plus faibles que celles liées à la demande.
Par exemple, si une chaîne hôtelière comme Hilton ou Sheraton souhaite développer son activité, elle doit ajouter des chambres et embaucher des milliers d'employés.
À l'inverse, Airbnb développe son activité à des coûts marginaux quasi nuls.
Et à mesure que davantage de travailleurs indépendants rejoignent Upwork, la plateforme devient plus attractive pour les entreprises qui recrutent.
À l’inverse, à mesure que davantage d’entreprises embauchent des personnes via Upwork, davantage de travailleurs indépendants se tourneront vers cette plateforme (pp. 127-128).

Ce cercle vertueux accélère la croissance de la plateforme à moindre coût.
La plateforme peut ensuite tirer parti des effets de réseau pour construire un écosystème électronique ouvert.
Ici, la plateforme accueille des centaines, des milliers, voire des millions de participants à distance.
Ces écosystèmes sont beaucoup plus vastes que la plupart des organisations basées sur le secteur des pipelines et ont accès à davantage de ressources que les entreprises de pipelines traditionnelles ne peuvent en gérer.
Par conséquent, la valeur créée dans l'écosystème de la plateforme est bien supérieure à celle créée par les pipelines traditionnels.
Par conséquent, les entreprises basées sur des ressources internes ont de plus en plus de mal à concurrencer les entreprises de plateforme (pp. 128-129).


Un ouvrage de référence et un manuel d'études de cas pour ceux qui rêvent de créer une plateforme.
« Platform Revolution » se présente sous la forme d'un ouvrage d'introduction classique.
Il commence par expliquer comment les plateformes dominent le monde (chapitre 1), pourquoi les grandes entreprises sont évincées par les sociétés de plateforme (chapitre 2), puis aborde l'architecture des plateformes (chapitre 3), la manière dont les entreprises existantes réagissent (chapitre 4), le lancement (chapitre 5), la génération de revenus (chapitre 6), l'ouverture (chapitre 7), la gouvernance (chapitre 8), les indicateurs de gestion (chapitre 9), la stratégie de gestion (chapitre 10), la politique réglementaire (chapitre 11) et l'avenir (chapitre 12).


Toutefois, il ne s'agit ici que d'un exposé systématique de la plateforme. En réalité, les auteurs souhaitent montrer les difficultés que les entreprises de plateformes doivent surmonter pour atteindre des économies d'échelle et prospérer, et comment celles qui ont réussi ou échoué ont tenté de résoudre ces difficultés, ainsi que les résultats obtenus.
En ce sens, on peut dire que « Platform Revolution » est un ouvrage de référence et un manuel sur les plateformes, destiné à ceux qui rêvent de construire une plateforme ou à toute personne impliquée dans le monde des plateformes.


Il appartiendra au lecteur de décider de son utilité.
Mais considérez simplement quelques-uns des cas présentés ci-dessous.
Au final, vous aurez une idée de la façon de créer une entreprise basée sur une plateforme, de la façon de transformer une entreprise existante en plateforme et de la façon d'exploiter la plateforme comme une opportunité commerciale.
Il n'y a qu'une seule chose à garder à l'esprit durant ce processus : YouTube apparaît 22 fois dans le livre.
Parce qu'il aborde des sujets connexes par thème.
Par conséquent, si une plateforme en particulier vous intéresse, vous n'avez d'autre choix que de la rechercher et de l'examiner une par une. C'est un aspect inévitable de la structure, mais les auteurs doivent vraiment plaindre les lecteurs.


· Chapitre 3 Architecture : Le fait que Yahoo, autrefois leader du marché de la recherche, ait été évincé par Google, lancé quatre ans plus tard, est en réalité dû à des faiblesses architecturales (pp. 65-66).
D’autre part, si Microsoft réussit aussi bien après la sortie de Vista, un échec architectural (pp. 108-109), c’est probablement grâce à la puissance de Windows et d’Office.

Chapitre 4 : Innovation de rupture : Après l’avènement d’Internet, on s’attendait généralement à ce que les intermédiaires disparaissent.
Cependant, l’émergence des plateformes a créé un nouveau secteur d’activité appelé re-brokerage ou re-brokerage (pp. 136-138).
La plateforme intègre également le marché lui-même.
Le bus rouge en serait un exemple représentatif (pp. 139, 173).

· Chapitre 5 Lancement Lié : Dans le cas d'Uber, partant du principe que les producteurs ne peuvent être créés que lorsqu'il y a des consommateurs, la société a concentré tout l'argent qu'elle a reçu comme investissement initial sur la distribution de courses gratuites de 30 $ (page 61).
La Poste suisse a distribué des iPads en masse pour se transformer en une plateforme de messagerie numérique (pp. 61-65).

· Chapitre 6 : Monétisation : Dribble ne facture aucun argent sauf lors de l'utilisation du site de recrutement Dribble, en raison de la crainte que cela puisse affaiblir l'effet de réseau (pp. 208-210).
Facebook a été vivement critiqué pour avoir modifié sa politique visant à limiter la portée de toutes les marques sur sa plateforme, à l'exception de celles qui paient un supplément pour accéder à un plus grand nombre d'utilisateurs.
Néanmoins, Facebook a pu perdurer grâce à son envergure considérable et à ses puissants effets de réseau (p. 213).

· Chapitre 7 Ouverture : Facebook était encore à la traîne par rapport à MySpace jusqu'en 2006.
Cependant, en ouvrant la plateforme Facebook aux développeurs en 2007 et en construisant un écosystème de développeurs, Facebook a pu obtenir un avantage clair sur MySpace (pp. 229-231).
Apple, en revanche, a viré Google Maps de sa plateforme mobile et a lancé sa propre carte (p. 251).

· Chapitre 8 Gouvernance : Stack Overflow, la communauté de questions-réponses de programmation la plus populaire, augmente les contributions des utilisateurs en attribuant des points en fonction de leurs contributions et en leur offrant des droits de vote ou le droit de voir moins de publicités en fonction des points gagnés (page 278).
En revanche, sur les plateformes de rencontres, le fait d’énoncer explicitement un mauvais comportement encourage en réalité ce mauvais comportement, de sorte que les commentaires sur un mauvais comportement sont parfois intentionnellement retardés (p. 279).

• Chapitre 9 Indicateurs de gestion : Fiber, une plateforme graphique et de conception, mesure le nombre d’interactions.
Airbnb comptabilise le nombre de nuits réservées.
Upwork mesure les interactions en fonction du nombre d'heures travaillées par un freelance spécifique, tandis que Clarity, une plateforme de conseil, mesure les interactions en fonction du nombre d'appels téléphoniques entre les experts et les demandeurs d'informations (p. 319).


· Chapitre 10 : Stratégie de gestion : Apple a empêché le multi-homing de la plateforme en bloquant la compatibilité avec Adobe Flash.
Alibaba a poussé les annonceurs vers Alibaba en rendant impossible la recherche sur Baidu (pp. 348-351).