Avez-vous déjà été pris au dépourvu par une question surprenante ?
Voilà le pouvoir de l'arme appelée « question ».

Poser des questions ne se résume pas à poser une question.
C'est un outil qui m'aide à organiser mes pensées et la technique qui me permet de communiquer mes intentions à l'autre personne le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Cet ouvrage divise globalement les usages des questions en quatre catégories : réalisation d’objectifs, relations interpersonnelles, amélioration des performances et leadership, et propose des méthodes de questionnement efficaces pour chaque usage.

En tant que consultant en management qui passe sa carrière à discuter avec d'innombrables hommes et femmes d'affaires, l'auteur a vu, entendu et ressenti d'innombrables fois à quel point les questions peuvent exercer un pouvoir incroyable dans le monde des affaires et dans nos vies.
Il appelle « le muscle du questionnement » la capacité à poser des questions avec assurance sans se soucier de ce que pensent les autres.
En entraînant votre esprit critique, vous pouvez aller au cœur d'un problème plus rapidement et élaborer une feuille de route pour atteindre vos objectifs.
L'auteur, avec son humour caractéristique, nous explique comment entraîner notre esprit critique, qui s'atrophie progressivement dans la société moderne.

Comment prendre des décisions éclairées ? Voilà une bonne question à se poser.
C'est une question qui change l'axe du temps.
Nous réfléchissons et prenons toujours nos décisions en fonction du moment présent.
Cependant, la plupart des décisions sont prises dans le présent, mais leurs conséquences s'étendent sur de nombreuses années.
Ainsi, lorsqu'on regrette une décision qui s'est avérée erronée, il est souvent déjà trop tard pour y remédier.
Le meilleur moyen d'éviter cela est de poser des questions qui se déplacent d'avant en arrière sur l'axe temporel.
Il s'agit de considérer vos décisions actuelles dans une perspective d'avenir.

--- p.36

L'une des meilleures questions est celle qui défie les idées reçues.
Il s'agit de remettre en question ce que les autres tiennent pour acquis.
Par exemple, quelque chose comme ceci.
Confucius disait que l'âge de quarante ans était celui de « la sérénité », celui de cinquante ans celui de « la connaissance du destin céleste » et celui de soixante ans celui d'« l'écoute de la volonté de Dieu ».
À quarante ans, vous ne serez pas tenté, à cinquante, vous connaîtrez la volonté du ciel, et à soixante, quoi que vous entendiez, cela n'offensera pas vos oreilles.
Que pensez-vous de cette affirmation ? Je pense qu'il y a un paradoxe.
Comment résister à la tentation simplement parce qu'on a quarante ans ? L'expression « quarante ans » ne signifie-t-elle pas justement « quarante ans est l'âge où l'on est le plus vulnérable à la tentation », et donc, « quarante ans » est un moment où il faut redoubler de prudence ?
--- p.48~49

La meilleure question est celle qui interroge à nouveau la définition du concept.
Il convient de se demander ce que cela signifie exactement.
Il s'agit de s'assurer que votre propre définition est correcte, et non celle donnée par d'autres.
Tout manager devrait être capable d'expliquer ce qu'est le management, et quiconque souhaite ardemment réussir devrait être capable de se faire une idée claire de ce à quoi ressemble le succès pour lui.
Il en va de même pour les personnes qui veulent devenir riches.
Je dois pouvoir définir ce qu'est l'argent et ce que je pense être les riches.

--- p.65

Pourquoi l'écoute est-elle importante ? Premièrement, nous devons écouter pour apprendre quelque chose.
On ne peut pas apprendre en parlant.
Pour apprendre quelque chose, il faut se taire, poser des questions et écouter ce que l'autre personne dit.
Deuxièmement, on ne peut se rapprocher de l'autre personne qu'en l'écoutant.
Il faut écouter pour gagner le cœur des gens, et ce n'est qu'alors qu'on peut les persuader.
L'écoute est le point de départ des relations interpersonnelles.
Une caractéristique des personnes ayant de mauvaises relations interpersonnelles est qu'elles n'écoutent pas bien.
Écouter avec intérêt est la plus belle forme de flatterie.
Troisièmement, je dois ouvrir mes oreilles avant de pouvoir ouvrir la bouche de l'autre personne.
Cela est particulièrement vrai pour les personnes occupant des postes plus élevés.
Les organisations dont les PDG sont à l'écoute bénéficient d'une communication dynamique.
Parce que vous écoutez attentivement, les informations, les problèmes et les sons provenant du terrain vous sont transmis de manière très claire.
À l'inverse, si les oreilles du PDG sont bouchées, aucune information ne remontera vers la direction.
Dès l'instant où les gens décident que parler est inutile, ils cessent de parler, et c'est à ce moment-là que l'organisation s'effondre.
Quatrièmement, on ne peut réussir en affaires que si l'on sait bien écouter.
L'une des caractéristiques d'un vendeur de première classe est sa capacité d'écoute.
Une autre caractéristique des hommes d'affaires de premier ordre est leur capacité d'écoute.
Vous pouvez gagner les faveurs de l'autre personne en l'écoutant attentivement et en comprenant précisément ses besoins.

--- p.109~110

Les questions sont comme un moyen de navigation.
Poser des questions est l'étape la plus importante pour définir une destination.
Vous souhaitez devenir un employé de premier plan ? Si oui, demandez-vous constamment qui est votre meilleur employé et comment le devenir.
Premièrement, il faut se le jeter à soi-même.
Réfléchissez à qui est le meilleur employé de votre entreprise, celui que vous considérez comme le meilleur parmi ceux qui vous entourent, pourquoi vous le pensez et quelles actions vous aimeriez imiter de cette personne.
Que se passerait-il si vous passiez un mois à réfléchir à qui est votre meilleur employé ? Il y a de fortes chances que ce soit déjà le cas.

--- p.117

La réunion du comité exécutif rassemble les acteurs de chaque discipline.
Pas étonnant que tout le monde se prenne pour un expert.
Il devient alors difficile de poser des questions.
La meilleure façon de remédier à cela est de faire appel de temps en temps à un étranger, quelqu'un qui ne connaît pas le domaine, ou à un expert d'un autre domaine, afin de brouiller les pistes.
Une question étrange sort de sa bouche, une question à laquelle il n'avait jamais pensé.
« Quelle est l’essence du karma ? » « Quel est le cœur de ce karma ? » « Pourquoi devrais-je faire cela ? » Il peut y avoir des résultats inattendus.
Savoir quelque chose et penser le savoir sont deux choses différentes.
Une autre méthode consiste à se demander de temps en temps ce que l'on sait, ce que l'on ne sait pas et quelle est la définition du savoir.

--- p.133~134

Quel genre de mentalité de victime avez-vous ? Avez-vous le sentiment d’avoir subi une perte à cause de quelque chose ? Ou pensez-vous qu’il n’y a aucun avantage à en tirer ? Toute chose a deux aspects.
Si vous gagnez quelque chose, vous perdez quelque chose, et si vous perdez quelque chose, vous gagnez quelque chose.
C’est pourquoi, lorsque vous gagnez quelque chose, il est judicieux de vous demander : « Qu’est-ce que j’ai à perdre en obtenant cela ? »
À l'inverse, lorsque vous avez l'impression de perdre quelque chose, vous devriez vous demander : « Qu'est-ce que j'y gagne ? »
Vous pourrez alors changer de perspective.

--- p.147

Pour poser une question, il faut prendre du temps seul et réfléchir profondément.
Ce processus permet d'éliminer tous les mots inutiles et ceux qu'il n'est pas nécessaire de prononcer.
Pour transformer ce que vous voulez dire en question, vous devez penser du point de vue des employés.
Ce processus est particulièrement important.
Parce que cela vous amène à réfléchir sur vous-même.
Ai-je bien communiqué ? Mon équipe était-elle correctement formée ? A-t-elle bénéficié du soutien nécessaire pour atteindre ses objectifs ? La stratégie elle-même comportait-elle un défaut ? Suis-je trop hâtif ? Il est facile de dire n'importe quoi.
Il est très difficile de transformer ce que l'on veut dire en question et de l'obtenir de la bouche de ses employés.
Un dirigeant ne peut pas avoir toutes les réponses.
Un leader doit être capable de faire évoluer l'esprit de ses employés par le biais de questions.

--- p.169~170

Quelles questions devrions-nous donc poser ? Tout d'abord, une question sur les objectifs.
C'est le plus important.
Vous devez vérifier si l'objectif est clair, s'il est aligné sur les objectifs généraux de l'entreprise et si la personne est engagée à atteindre cet objectif.
Étonnamment, nombreuses sont les personnes qui n'ont pas d'objectifs clairs.
On ne sait pas ce que vous allez faire.
Dans ce genre de cas, vous devriez poser des questions supplémentaires pour clarifier l'objectif.
Il s'agit d'une sorte de réglage du point zéro, d'un temps de réglage de l'écran.
Vous devez vous demander ce qui est certain, ce dont vous aimeriez être plus certain et si vous pouvez quantifier vos objectifs.
Vous devez également vous demander ce que signifie pour vous la réalisation de vos objectifs.
Cela s'explique par le fait que de nombreux employés pensent que les objectifs qui leur sont fixés sont trop ambitieux pour eux, et que leur réalisation ne profite qu'à l'entreprise et n'a aucune signification pour eux.
Le mieux est de prendre conscience par vous-même que la réalisation de vos objectifs compte beaucoup pour vous.
Le processus de partage de cet objectif est tout aussi important que l'objectif lui-même.

--- p.174~175

Les gens posent rarement des questions et ils hésitent à y répondre.
Dès l'instant où l'on pense qu'il est plus sûr de se taire, plus personne n'ouvre la bouche.
L'élément le plus important pour créer un climat de communication libre est la sécurité psychologique.
Vous devriez pouvoir exprimer votre opinion sans vous soucier de ce que pensent les autres.
Votre organisation offre-t-elle un climat de sécurité psychologique ? Existe-t-il une atmosphère où les gens se sentent à l’aise de partager leurs histoires lors des réunions ?

--- p.190